Основополагающие принципы бюрократической системы: :: vuzlib.su
Ищите Господа когда можно найти Его; призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

Основополагающие принципы бюрократической системы:

.

Основополагающие принципы бюрократической системы:

•    Обязанности исполняются по правилам. Это позволяет обеспечить унифицированность выполняемых задач, их скоординированность, возможность выполнения большого количества задач с однородностью в продолжении длительного времени независимо от произвольных индивидуальных суждений.

•    Четкое рациональное разделение труда,  выполнение задач специалистами,   что   дает   возможность   осуществлять администрацию на высоком техническом уровне, эффективно, точно и продолжительно.

•    Иерархичность   уровней   управления   по  должностям   и выполняемым задачам, разделение полномочий по вертикали, при   котором   нижестоящий   уровень   контролируется вышестоящим. Подобная организация способствует образованию единого  рабочего   порядка  и  повышению  стабильности организации.

•    Документальное оформление команды, что дает возможность ее передачи безошибочно, просто, без лишних слов и четко.

•    Осуществление найма на работу и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации     и  стажа.   Это  обеспечивает  работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации,  формирует солидарность и коллективный дух.

•    Формальная  обезличенность  исполнения  обязанностей  с, повышающая производительность за счет устранения личностных и эмоциональных факторов; поддерживающая справедливость отношений между людьми внутри и вне организации, а также предотвращающая конфликты.

Бюрократическая система управления позволяет решать пробле­му ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Техническое превосходство бюрократической адми­нистрации характеризуется точностью, быстротой, четкостью, до­кументальным оформлением, длительным постоянством, осторож­ностью, унифицированностью, строгостью отношений подчинения, предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресурсы.

Условием возникновения сознательного подчинения, дающим подчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя, является авторитет последнего. Выделяются следую­щие формы авторитета: авторитет выдающейся личности, традици­онный авторитет и авторитет в соответствии с правомочностью ру­ководителя. Сознательное подчинение авторитету позволяет избе­жать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят произвольного обращения, а требую справедливости. Бюрократическая система управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдения рациональных правил.

Однако по мнению многих исследователей бюрократия душит организации. Отрицательными чертами бюрократии являются:

•    Превращение средства в самоцель, преувеличение значимости правил.

•    Упорство в сохранении секретности, недопущение других к своим обязанностям. Как писал Макс Вебер: "Бюрократия не просто является послушной машиной управления для господствующих лиц,  а,  осуществляя администрацию,  сохраняющую полную конфиденциальность  своих   задач,   и  тем   получая   свое превосходство по экспертным знаниям, она может приобретать силы, которые делают бессильными не только парламент, но и даже абсолютного самодержавца".

•    Стремление   действовать   "безупречно"   (без   ошибок, обезличенное отношение к делу). Это приводит к тому, что фактически решаются только такие задачи, которые можно выполнить "безупречно". Для остальных задач возникает ситуация, характеризуемая следующим:

—   для безупречного выполнения задач, которые невозможно выполнить безупречно,  начинают ссылаться на различные проблемы и безгранично требовать ресурсы, а в конце концов ничего не делают;

—   категорически отказываются от выполнения задач, для которых остается вероятность неудачи;

—   все дела начинают безгранично раздуваться;

—   нормой поведения становится перестраховка;

—   наблюдение "со стороны " за теми, кто выполняет трудное дело.

Иными словами бюрократическая система, при ее применение в отрыве от культурных ситуационных характеристик, оказывается неспособной выполнять новые задачи.

В истории управленческих теорий метод бюрократического управления кадрами М. Вебера, который с полным основанием сле­дует отнести к классическим, занимает особое место. Он предназ­начался для применения в жестких иерархиях государственных уч­реждений. Причем, как не раз отмечал сам автор метода, за обра­зец он брал военные организации. Поэтому функциональные свя­зи и отношения в рамках процедур управления кадрами здесь от­личает выраженная линейность, строгая должностная иерархия при должном внимании к функциональному разделению деятельности кадров государственного управления.

Классический менеджмент в лице своих основателей создал систему управления, которая по значению своих принципов и мето­дов может быть определена как культура управления. В практику управления была внесена принципиальная основа производствен­ной демократии. Прежде всего это нашло свое выражение в кате­гории "персонал предприятия", определяющей некий, пусть фор­мальный, но единый статус для всех наемных работников, независи­мо от их положения на уровнях служебной иерархии. Ведущим принципом менеджмента в классический его период было стрем­ление к рационализации производственных и управленческих про­цессов. Именно в этом пункте наблюдается наибольшее сходство в построении систем целерациональной организации государствен­ного (бюрократического) управления Макса Вебера и классичес­кого менеджмента. И в идеально-типической модели немецкого социолога, и в системах управления, предложенных американски­ми и европейскими специалистами, в определенной мере вырази­лась "потребность эпохи" в целерациональном совершенствовании управленческой деятельности. В практической сфере это означа­ло: укрепление функционального разделения труда; совершен­ствование организационных структур управления; четкую регла­ментацию деятельности руководителей и подчиненных им работ­ников; определенность в правах и обязанностях; приоритет про­фессионализма и практического опыта при выдвижении на руко­водящие посты. При этом личная инициатива, усиление элементов самоуправления, инновационная активность еще не рассматрива­лись в качестве ценностных ориентиров совершенствования управ­ления. Рациональное управление связывалось в первую очередь с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь долговременной стабильности и устойчивости ее деятельности. Большое внимание уделялось административным методам управления, действенность которых основывалась на стро­гом распределении власти в иерархических структурах и на одно­значном отделении исполнительной деятельности от организаторс­кой и контролирующей. Проблема заключалась в создании совер­шенного организационного механизма, где каждый на своем мес­те и знает свое место; а также в умении предупреждать сбои (то есть изменения, возникающие по воздействием внешней среды и внутренних деформаций), осуществляя заранее запланированные реорганизационные мероприятия по совершенствованию сформи­рованной таким образом системы управления

Возможности реализации идей классического менеджмента были достойно продемонстрированы в условиях крупного машин­ного производства, ориентированного на массовый выпуск про­дукции. Примером этого может служить успех компании Генри Форда, производившей в период своего рассвета чуть ли не каж­дый второй автомобиль в мире. Однако уже в предвоенные годы и в годы Второй Мировой войны в условиях дефицита рабочей силы и массовой перестройки производства на выпуск военной продук­ции проявились негативные моменты жесткого администрирования, крайней негибкости организационного механизма модифициро­ванных вариантов классического менеджмента.

Важно отметить, что организационные решения классического менеджмента были направлены не на усиление темпов труда, сколь­ко на сокращение непродуктивной деятельности, устранение нера­циональных методов работы. Ужесточение трудового процесса без должных решений в отношении режимов труда и отдыха персо­нала, при усилении административного давления в форме внешнего контроля и жесткого пресечения нарушений производственных регламентов способствовало резкому увеличению текучести пер­сонала, что перекрывало (и часто значительно) эффект, получен­ный от интенсификации труда.

В связи с этим в среде промышленников США началась пере­оценка взглядов на производственные системы, ведущие элемен­ты этих систем и способы их целевой активизации. Уже тогда по­лучили практическое подтверждение идеи о ведущей роли чело­веческого фактора производства, его социальной подсистемы. Опыт работы ряда ведущих промышленных фирм давал материал для осознания того факта, что реализация потенциальных возможнос­тей технической подсистемы производства в значительной мере предопределяется квалификацией обслуживающего персонала, его заинтересованностью в достижении тех или иных производствен­но-экономических результатов, стилем руководства организацией и психологическим климатом на производстве.

Теория "человеческих отношений".

Психологический бум в США начался после осуществления Эл­тоном Майо "хоторнского эксперимента" — серии социально-пси­хологических работ, в результате которых через 2,5 года без до­полнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Ос­новным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальней­шей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменую­щей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулирова­нии, к доктрине "человеческих отношений" с иными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвести итоги и проверить результаты многолетних независимых исследо­ваний по проблемам совершенствования методов управления ЧР. Примером таких исследований являются теоретические и практи­ческие разработки Честера И. Бернарда. Исследователь более 20 лет (1927 — 1948 гг.) занимал пост президента компании "Нью-Джери Белл Телефон", что позволило ему испытать на практике свои научные идеи.

С позиций системного подхода он оценил перспективы распро­странения малых групп на производстве. При определенных усло­виях малые группы укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность на основе использования возмож­ностей взаимодействия персонала в процессе работы, т.е. потен­циала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашли свое развитие и подтверждение в ряде ведущих со­временных методов управления и сейчас считаются классически­ми. Бернард, вероятно, первым выделил формальные и нефор­мальные организации в социальной структуре производства, пони­мая под последним социальные взаимодействия, которые не имеют сознательно координируемой общей цели. При этом он особо подчеркивал, что наличие неформальных организаций, взаимодей­ствий, связей в коллективе является необходимым условием для нормальной работы формальных структур, эффективного сотруд­ничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали прак­тические подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах (1918-1920 гг.) поднимала проблему вли­яния благоприятного производственного климата в коллективе на рост эффективности.

К числу специалистов, которые последовательно отстаивали идеи управления ЧР путем сотрудничества и нематериального стимули­рования персонала, следует отнести Б.С Раунтри. В периоды весь­ма болезненных для общества рецидивов послевоенной депрес­сии 1924-1925 годов он реализовал ряд важных социальных ме­роприятий, получивших в дальнейшем самое широкое распростра­нение. Эти мероприятия включали создание столовых для рабочих, выдачу пособий по безработице, организацию вечерних и обще­образовательных школ для получения среднего образования без отрыва от производства и даже введение пятидневной рабочей недели.

Хоторнские эксперименты явились социально-экономическим обоснованием внедрения методов управления ЧР, основанных на теории "человеческих отношений". Они показали наличие стойкой причинной связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы персонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальное стимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие уси­лить социально-психологическими методами, обеспечивающими повышение удовлетворенности трудом и распространение практи­ки демократического стиля руководства.

Элтона Майо считают основоположником школы "человеческих отношений". Теоретики данной школы обосновали психологичес­кие приемы повышения производительности, улучшения социаль­ной атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией. Работника перестали рас­сматривать просто как "часть производственной линии", а стали при­нимать во внимание то, что он является личностью. Это привело к широкому использованию методов морального стимулирования. Значительные усилия и средства были направлены на создание оптимальных условий труда и быта работников (развивались эрго­номика, прикладные науки: индустриальная психология и социоло­гия). Иными словами, менеджмент приобрел новую ориентацию — социально-психологическую.

Итак, в 20 — 30-е годы в США произошел переход от безличных бюрократических отношений на производстве к попыткам сотруд­ничества между рабочими и предпринимателями. Воззрения шко­лы "человеческих отношений" явились реализацией стремления ме­неджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему", подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы. Неформальные отношения в процессе производства были призна­ны весомой организационной силой, способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функции руководителя стали подраз­деляться на экономические (максимизация прибыли) и социальные (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп). Исследования человеческих отношений внесли много изме­нений в прежние концепции менеджмента, в частности:

•    увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человекам;

•    стремление к обогащению рабочих мест;

•    "приземленность управления", "менеджмент участия";

•    повышение роли неформальных отношений в коллективе;

•    развитие   средств   и   методик   изучения   взаимодействия формальных и неформальных организаций.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "Обеспечение выполнения работы с помощью других людей".

Школа "поведенческих наук".

Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг. переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налажива­ния межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями это­го направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фре­дерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, ком­муникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных органи­зациях особой управленческой функции, названной "управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостояния работ­ников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффектив­ную работу фирм.

В соответствии с пониманием школы "поведенческих наук", важ­нейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содер­жание труда, объективная оценка и признание достижений работ­ника, возможность творческой самореализации и, наконец, возмож­ность управлять своим трудом. Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", в современ­ных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит в условиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, обра­зования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных органи­зациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботиза­ции и компьютеризации, обуславливает необходимость творческо­го начала в исполнителе и расширение границ самоуправления.

Наибольшее практическое распространение и известность сре­ди подходов, относящихся к концепции "человеческих отношений", получил метод "обогащения труда". Этот метод позволил суще­ственно повысить эффективность работ, связанных с локальным утом­лением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий. Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную "Те­орию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с це­лью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Получен­ная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специ­фичное влияние на отношение к труду:

1.  Поддерживающие или гигиенические факторы, связанные прежде всего с условиями труда и социальной средой на месте работы.

2. Мотивирующие факторы, которые собственно и определяют отношение к труду работника.

Причем, если первая группа факторов (стиль управления, меж­личностные отношения, заработная плата, гарантии занятости, усло­вия труда, профессиональный статус) не удовлетворяют нормаль­ным требованиям, то возникает эффект отсутствия заинтересован­ности в работе, что делает невозможным или крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала человека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих фак­торов является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к труду. Для активизации творческого по­тенциала требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда ("работа сама по себе"), возможность профессионального роста, ответственность.

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своем ра­бочем месте до соучастия в инновационных программах компа­нии. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочаро­ванность персонала в своей работе, относится к группе гигиеничес­ких факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетво­ренность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о нали­чии сильной корреляции между удовлетворением от работы и про­изводительностью труда.

На практике программы "обогащения труда" обычно реализу­ются путем повышения содержательности труда на основе увели­чения числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов работ, ротации рабочих мест. Разумеется состав гигиенических факторов может отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобре­тает стиль руководства.

Особенно важное значение для развития управления ЧР как на­уки имела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории "X" человек имеет врожденную антипатию к труду, пытает­ся улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и пред­почитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противопо­ложность этому, в соответствии с теорией "У", отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реали­зовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отно­шения человека к труду, существуют два диаметрально противопо­ложных метода, которые можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами. Традиционное управле­ние базируется на автократическом стиле руководства и отражает концепцию "теории X". Демократический стиль руководства отра­жает теория "У". Ее содержание составляют следующие идеи:

1.  Работа также естественна как игра.

2.  Надзор и угроза наказания далеко не единственные сред­ства воздействия на персонал и объединения усилий для достиже­ния целей организации.

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека лич­ностную актуальность, он подвергает себя в полной мере самодис­циплине и самоконтролю.

4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаг­раждения, которое более всего связано с удовлетворением выс­ших потребностей человека.

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильное стремление к безопасности являются не врожденными каче­ствами человека, а следствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.

6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко используются в современном индустриальном обществе.

Было бы неверно полгать, что методы управления человечески­ми ресурсами в рамках "теории X" лишены своих преимуществ. Курт Левин в своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное управление добивалось вы­полнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее друже­любие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышле­ния; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одно­временно — более зависимое и покорное поведение.

В определенной степени "теория X" представляет собой анало­гию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что методы управления ЧР, основанные на принципах "теории X", также как и экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптации к изменяющимся условиям среды; а возможности их развития и совершенствования сопряжены с про­грессивным увеличением затрат, при стабильной тенденции умень­шения их рентабельности. В связи с этим эволюция методов управ­ления имеет характер поступательного перехода к концепциям "те­ории У", которая позволяет обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал персонала эффективно и надолго.

Мотивационный механизм "теории У" ориентирован на побуж­дение персонала к реализации высших потребностей самоактуа­лизации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основан­ная на "теории У", предполагает не "встраивание" работника в же­сткую организационную систему, а его интеграцию в организа­цию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работ­ник может достичь своих личных целей только при наиболее ус­пешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую си­туацию, при которой реализация интересов личного успеха каждо­го работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (на­пример, в отношении обслуживания техники) приобретают значе­ние неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уро­вень культуры производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У", на­шли своеобразную форму выражения в четырех системах управ­ления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощью стимулов негативного характера (угроз и принужде­ния) и, только в частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний опре­деляют скорее норму. Информационные потоки нисходят от выс­ших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования полномочий, но все значи­мые решения принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкого обмена информа­цией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях органи­зации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Сис­темы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональ­ную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.

.

Назад

Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
 
 
 
polkaknig@narod.ru © 2005-2006 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.