В каких ситуациях подходит РБП? :: vuzlib.su

В каких ситуациях подходит РБП? :: vuzlib.su

17
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


В каких ситуациях подходит РБП?

.

В каких ситуациях подходит РБП?

Рассмотрев определение РБП и некоторые
положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с
другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство,
одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в
улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных
измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается
всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя
и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления
организацией.

Некоторые пытаются определить место РБП как за­мену
системы всеобщего качества или, в некотором ро­де, как расширение системы
всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение
знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует
небольшого пояснения. Печаль­но, но тем не менее, факт, что деловые люди на
западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно ко­роткий период
времени. Мы все осознаем, что это яв­ление существует, мы понимаем ущерб,
который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается
выявить его суть.

Такое мышление порождает множество побочных
эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая
очередной популярный хит се­зона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на
большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим
доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много
менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактиче­ском
использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так
давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производя­щей
печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна
своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающих­ся
в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал:
«Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой,
который раз и навсегда!». После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении
на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их
неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они
остались, тем не менее, частью «хорошей управленче­ской практики».
Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики,
и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас
имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других, которые мы используем.

В течение многих лет мы старались убедить
органи­зации, которым помогали внедрять и поддерживать сис­тему Всеобщего
качества, думать о качестве как о не­прерывном процессе изменения и развития
организа­ции. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их про­граммах Всеобщего
качества и указывали им, что про­граммы имеют начало, середину и конец. Мы
объясня­ли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это
сделать его непременным условием дея­тельности компании не только на
определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его вне­дряют
с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная
система управле­ния организацией; если же нет, то оно неизбежно по­терпит крах
через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества
используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и
улучшений. Некоторые из них были «одолжены», другие специально
разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые
методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать
свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов,
чем что-то, заменяющее «зонтик»[13] .

Если в организации уже внедрен процесс изменений,
например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять
или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор
инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление
нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства,
возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру
организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации
заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то
на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить
весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и
осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не
сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна
осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным
ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за
которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной
менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя
различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших
сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и
чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они
должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура
требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа
управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на
заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени
профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями
сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений,
который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие
примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще
более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим
использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для
выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны
также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении
всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

РБП несомненно является эффективным процессом,
который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении.
Для этого необходимо по­нимание точной природы метода и его требований к но­вому
способу мышления. Кроме того, требуются способ­ность видеть, действительно ли
РБП соответствует обще­му процессу изменений и развития, а также вниматель­ное,
опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и
умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при
условии, что мы грамотно используем РБП.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ