2. Основные функции S&P как формы деятельности :: vuzlib.su

2. Основные функции S&P как формы деятельности :: vuzlib.su

16
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


2. Основные функции S&P как формы деятельности

.

2. Основные функции S&P как формы
деятельности

1) S&P – средство фиксации
организационного опыта и перевода решения повторяющихся проблем в сферу
рутинной деятельности. Это означает, что возникшая проблема решается привычным
путем — она уходит в сферу безусловных рефлексов. Эта процедура лежит у
исполнителя, и когда в следующий раз кто-то вбежит к вам в кабинет с криком
“Пожар!” — вы ответите: “Ну и что? Я начальник. Вон там есть процедура, туда и
обращайтесь!” И пожар будет потушен без вашего участия. Таким образом, вы как
руководитель перестаете быть ответственным за тушение пожаров определенных
типов и уровней. Вам помогают сосредоточиться на решении тех проблем, которые
имеют уникальный творческий характер.

2) S&P – радикальное решение
проблемы подбора и обучения нового персонала. В 1965 г. одна из крупных американских военно-промышленных корпораций System Development Corporation
(SDC) создала систему работы по приему нового персонала.
При приеме человек попадал не в комнату, где сидел лысый кадровик со складчатым
затылком и хмурым взглядом отставного особиста, а в помещение, где стояли
разнообразные машинки типа игровых автоматов. Первым делом кандидату
демонстрировали фильм о месте SDC в фундаментальной структуре американского
ВПК. Далее он шел по пути конкретизации представлений о функциональной
структуре и доходил до положения о том подразделении, куда его предполагалось нанимать.
Целью его взаимодействия с игровыми автоматами было овладение должностными
инструкциями. Блуждая по лабиринту процедур, надо было продемонстрировать, что
он способен понимать текст этих процедур и выполнять служебные обязанности,
закрепленные в них. В итоге либо он демонстрировал свою профпригодность и
выходил в правую дверь, либо выяснялось, что он дебил, и тогда он выходил в
левую. Таким образом, через короткое время фирма получала готового сотрудника,
который уже в процессе найма приобрел представления о необходимых процедурах.

Естественно, реальная жизнь всегда
ставила свои проблемы и на Западе, но то, как они с ними справлялись, было
совершенно не похоже на то, как это делали мы.

Например, в организации, где я
работал, внезапно сменился (попал под машину — слава Богу, не насмерть!) зам.
управляющего делами. И ровно на полгода деятельность организации была
парализована — новый зам. управляющего делами полгода не имел права подписи,
ибо круг его обязанностей при сложившейся практике требовал длительного и
изощренного практического нащупывания. Процедуры принятия решений нигде не были
зафиксированы, система обучения отсутствовала.

3) S&P – разрешение проблем
директив центра. Как работала советская (и во многом любая другая)
организация в отсутствие систем и процедур? Выходит постановление ЦК КПСС и
Совмина (или Администрации Президента) о совершенствовании того, сего, об
углублении влияния, о перераспределении функций, делегировании полномочий и
проч. Вы исполнитель, к вам на стол ложится копия директивного документа, и вы
должны составить план работы по реализации указа Президента. Наконец этот план
написан, в нем сорок пунктов, за семь из них вы несете персональную
ответственность. Через полгода или год проверяющая комиссия может
поинтересоваться, как он выполняется. В результате если вы просидели 3 года на
одном месте, у вас скопилась масса августейших указов и постановлений, и все
они действуют! При отсутствии системы процедур если вас захотят уволить,
сделать это элементарно. Для этого из нижней части средней стопки вынимают
любую бумагу и говорят: “Покажите план работы по реализации распоряжения главы
правительства по вопросу… за февраль позапрошлого года. Так. А теперь
посмотрим, что сделано по пунктам 10 и 15 этого плана, где вы ответственный”. И
вы погибли! Вы не можете отвечать одновременно за тысячу пунктов из ста планов.

Организация, в которой есть служба
систем и процедур, имеет всего два типа документов: набор должностных
инструкций, которые определяют ваши функциональные обязанности, и один текущий
план работы, который является конкретизацией параметров, заложенных в
функциональную схему вашей деятельности. Например, если вы – водитель
автохозяйства, то второй документ – это просто путевой лист, в котором указано,
что и куда вы должны отвезти сегодня. Когда выходит новый указ, распоряжение,
решение ЮНЕСКО и проч., – это немедленно отражается в изменении процедур,
касающихся вас, после чего указ торжественно выбрасывается в помойное ведро
(или в специальную машину, которая под звуки госгимна измельчает его за большие
деньги). Поэтому число документов у вас никогда не возрастает. Если количество
процедур вдруг перевалило за 5000, это является основанием, либо для
автоматизации части из них, либо для найма нового сотрудника.

4) S&P – изменение формы
деятельности руководителя.

Руководитель среднего звена теперь
решает только качественно новые проблемы, не имеющие аналогов в действующих
документах. Он перестает тушить пожары, которые однажды уже были потушены, что
позволяет ему сконцентрироваться на тех пожарах, аналогов которым не было.

Руководитель высшего уровня
занимается проектированием и конструированием всей организации в целом,
совершенствуя регламент как комплекс процедур, описывающих процесс принятия
решений. Он занимается также стратегическими вопросами развития, то есть
изменения базовой концепции, лежащей в основе всей деятельности организации.

Самое главное, что никто в
руководстве отныне больше не занимается “текучкой” и “пожарами” – тем, что
поглощало раньше 95 % его времени.

Конечно, это еще не означает полной
идиллии. Вместе с тем, налицо некий шаг вперед.

Итак, что такое “Системы и
процедуры”? Является ли это научным методом, подходом к совершенствованию
организации? Очень важно понять: в том, что я сказал, покуда нет ничего специфически
“научного”. Системы и процедуры возникли естественным путем. Они явились
ответом на некие практические проблемы, вставшие перед организациями. Это
важнейший пласт организационной культуры, своеобразный управленческий тейлоризм
(в том смысле, в котором мы говорили здесь о Тэйлоре):
вместо того, чтобы описывать, изучать и совершенствовать форму деятельности
рабочего-станочника, описывается, изучается и совершенствуется форма
деятельности лиц, вовлеченных в корпоративное решение проблем.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ