Международный леверидж :: vuzlib.su

Международный леверидж :: vuzlib.su

62
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Международный леверидж

.

Международный
леверидж

Не будет
неожиданностью утверждение, что леверидж должен быть также и международным.
Funky Inc. — это глобальная корпорация. Но глобальная не обязательно
означает большая. Миниатюрные транснациональные компании, такие как
Legshow, — это актуально. Следующий раз, когда вы отправитесь к
стоматологу, попросите его показать вам трубочку слюноотсосника. Взгляните на
нее. Существует 50-процентная вероятность того, что эта трубочка выпущена
подразделением шведской фирмы Bergman&Beving. Это подразделение владеет 50%
глобального рынка пластиковых трубочек. Сколько у нее сотрудников? 85. Если вы
один из 85 сотрудников компании, которая имеет 50-процентную долю мирового
рынка, вы действительно почувствуете, что вы сотрудник международной фирмы.
Чувствуют ли это все 416 000 сотрудников Siemens?

В то время, как
глобализация — это реальность наших дней, во мно гих компаниях она не
нашла никакого отражения в организационных структурах. Хотя многие фирмы имеют
доступ к мировым рынкам, экспортируя товары, и у многих активы разбросаны по
всему миру в виде зарубежных подразделений, немногим удалось создать
по-настоящему глобальные административные структуры и системы.

Существуют также
огромные региональные различия. Для типичной американской транснациональной
компании «иностранный» обычно означает второстепенный. У таких
известных международных фирм, как Microsoft и Intel, более 70% прибыли все еще
приходится на родные США. У многих американских компаний на органиграмме весь
неамериканский бизнес отнесен к одному единственному квадратику под названием
«Другие регионы мира». У типичной японской транснациональной компании
«иностранный» означает «не такой, как мы». Самые важные
решения принимаются в Японии и японцами.

Однако для многих
европейских транснациональных компаний, особенно в таких небольших странах, как
Швеция, Финляндия, Голландия и Швейцария, «иностранный» — всегда
значило «основной».

Некоторое время
назад этим компаниям пришлось выработать пути решения проблем, которые ставила
перед ними интернационализация. Результатом явилось создание структур, в
которых головной офис корпорации больше не играет столь значимой роли. Перси
Барневик описал основную роль головного офиса АБВ: быть местом, куда приходит
почта перед тем, как самые важные письма отправляются факсом туда, где он
находится в данный момент. У таких компаний могут быть разбросаны по всему миру
разнофункциональные глобальные центры. Так что если вы хотите побольше узнать
об управлении «без границ», посмотрите на такие европейские фирмы,
как Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak или Nestle, а не
на такие как Chrysler или Mitsubishi.

Наконец,
существует четвертая и самая важная составляющая процесса глобализации
компании — отношение* к глобализации. Мы никогда еще не видели компанию,
которая была бы по-настоящему глобальна «в душе». Принципы ведения
бизнеса, выработанные в стране происхождения, используются почти что
универсально. Ведущие специалисты компании обычно из одной и той же страны.
Продукты компаний разрабатываются в родной стране с учетом только местных
потребительских предпочтений. Типичные транснациональные компании во многом все
еще носят местечковый и этноцентричный характер. Иностранцы воспринимаются как
чужаки. Или, как сказал голландский эксперт по управлению в многонациональной
среде, Фоне Тромпенаарс, «понимание различных культур все еще
воспринимается большинством менеджеров как дорогое удовольствие».
Позволять таким менеджерам руководить в каком-либо регионе — это все
равно, что пустить слона танцевать в посудной лавке.

Только тогда,
когда мы станем действительно интернациональны в нашем отношении к миру, мы
сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры. Чтобы добиться успеха, надо
перейти от конфликта к примирению. Мы не говорим, что легко работать в
глобальной компании. Различия в языках, культуре, огромные расстояния —
все это создает серьезные трудности. Некоторые несогласия и недопонимания
неизбежны. Несколько лет назад одна успешная европейская мульти-национальная
корпорация, с которой нам пришлось сотрудничать, получила две престижные
награды за обеспечение равенства прав мужчин и женщин. Перед тем, как принять
награды, глава фирмы решил на всякий случай узнать, насколько равны эти права в
компании. Так, он разослал факсы всем подразделениям с просьбой прислать списки
руководителей «с разбивкой по полу». Через два часа он получил первый
ответ. Он был из финского подразделения: «Уважаемый г-н Президент, у нас
никто из высшего руководства еще не разбивался об пол, хотя одного руководителя
недавно разбил паралич»**. Глобализация для многих может представляться
неизбежным злом, но это не делает ее менее значимой.

*
Attitude.

**
В английской версии в просьбе было, broken down by sex,
в ответе читалось: no one in the top-management team
was broken down by sex. However, we have one alcoholic.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ