Направление: поверните меня :: vuzlib.su

Направление: поверните меня :: vuzlib.su

74
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Направление: поверните меня

.

Направление:
поверните меня

Направление —
это не вопрос приказов и контроля, это скорее вопрос поддержки и одобрения
людей в их стремлении делать то, что действительно имеет значение. Это духовное
лидерство, а не микроменедж-меит. В хаотичном мире люди взывают к лидерам,
которые могли бы наполнить смыслом их профессиональную и личную жизнь. Остается
постоянная потребность в наставничестве. Наставничество провозглашается через
формулирование и раскрытие основополагающих представлений о мире, наших
возможностях и наших желаниях совершить нечто. Эти элементы —
экзистенциальные основы любого бизнеса. Объединяющая идея, объясняющая, зачем
существует организация и куда она движется, нужна любой компании. В современном
бизнесе это обычно выражается в виде vision*. Проблема в том, что многие
компании не имеют «видения» (ударение на первом слоге), которое
дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства — это обычный
список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания.
Корпоративные «кредо» должны быть индивидуальны. Они должны быть
разными.

На практике
«видение» зачастую оказывается пустышкой. Люди часто говорят, что
«кредо» их компании — делать деньги. Насколько это уникально?
Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными? Все
слоганы должны пройти тест на тривиальность. Начните с отрицания утверждения,
которое содержит ваше «видение». Если отрицание звучит глупо, например,
наше кредо — не делать деньги, тогда вернитесь к шагу N1 и начните все
сначала.

Чтобы дать людям
направление, «видение» должно быть четким, последовательным и
целостным.4 Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно
напоминать о нем всем сотрудникам компании. Общение между руководством и
сотрудниками, таким образом, приобретает исключительную важность. Фанки-лидеры
всегда открыты для общения, они инициируют его, стремятся разделить с компанией
свое понимание ее целей и задач и готовы повторяться снова и снова. Они никогда
не устают или, по крайней мере, не показывают, что они устали.

У Скотта МакНили
из Sun Microsystems есть любимая формула: 0.6L. Каждый раз, когда информация
проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И
потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством
организационных уровней. Если вы попробовали сказать что-то людям в первый раз,
вероятно, только 1% услышит вас. Когда вы думаете, что вас услышало 90%, то на самом
деле в этот самый момент, может быть, только 10% людей, к которым вы
обращались, действительно начали вас понимать. Как сказал Перси Барневик:
«Вы не информируете, вы накачиваете людей информацией».

Людей надо
«накачивать» информацией не потому, что они глупые, а потому, что их
головы заняты другими, более важным проблемами: дети, например, каникулы или
предстоящий визит тещи. Работа важна, но это не единственное, что заботит ваших
сотрудников. А если это действительно единственное, что их заботит, то вам в
пору спросить, насколько эти моно-одержимые люди подходят вашей организации.

Следует признать:
многим менеджерам приходится накачивать сотрудников информацией еще и потому,
что печальный опыт последних привел их к огромному запасу скептицизма и цинизма
касательно заявлений о видении будущего и целях компании. Люди знают, что все
это не так важно запоминать, поскольку все равно через год или два будут
изменения.

Неся бремя общения
с людьми, лидеры становятся похожи на профессионалов в вопросах связей с общественностью.
Их работа — иметь представление о проблемах на общем уровне, но при этом
быть абсолютно корректными относительно деталей. Это неразрешимый парадокс, но
его необходимо каким-то образом разрешить. Лидеры должны быть способны
сформулировать краткий основополагающий

принцип
деятельности компании. У Disney кредо: «делать людей счастливыми», у
Motorola: «беспроводность». ЗМ концентрируется на «решении
неразрешенных задач», AT&T говорит о IM&M: «движение
информации и управление информацией».** Эти лозунги достаточно просты,
чтобы их могли запомнить и усвоить все сотрудники, они также ясно дают понять,
чего компания не должна делать. Попробуйте показаться на заводе Motorola с
куском провода и увидите, что случится. Можете вы сказать то же самое о кредо
вашей организации?

Необходимо бомбить
компанию нашим «видением-посланием», но также необходимо
формулировать краткосрочные задачи, которые направлены на непосредственное
осуществление преобразований на предприятии. Дж. Коллинз и Дж. Поррас в своей
книге «Построенные навечно»*** называли это «большими,
волосатыми, наглыми целями»****. Цели бывают разных форм и видов. Они
могут быть количественными и качественными. В начале 1990-х американская сеть
универмагов Wal-Mart поставила себе цель «стать к 2000 году компанией со
125-миллиардным оборотом». A Ford почти сто лет назад поставил себе целью
«демократизировать автомобиль». «Большие, волосатые, наглые
цели» могут быть направлены и на конкурентов. Так, целью Nike с 1960-х
было «сломить Adidas». Они также могут предлагать модели поведения
или ориентиры. В 1940-е Stanford University пытался стать «Гарвардом на
Западе». Более эгоцентричный лозунг использовался General Electric в
1980-е: «стать №1 или №2 на любом рынке, на котором мы представлены, и
революционизировать нашу компанию, чтобы она имела силу большой компании и
гибкость маленькой».

Помимо того, что
«видение» и задачи компании должны отражать, чем она является и к
чему стремится, они также должны стимулировать самоотдачу и усердие. Люди
должны чувствовать, что это их организация, что они хотят принадлежать к ней.
Люди должны стучаться в вашу дверь. Просто и сильно звучит лозунг Международной
Организации Красного Креста: «помогать самым незащищенным». Вы
чувствуете, как дрожит голос и наворачиваются слезы у ваших коллег, когда вы
обсуждаете с ними видение, цели и задачи вашей компании?

Чтобы довести до
сведения всей компании ваше «видение», нужна не просто точная
формула, которую вы повторяете много раз. Это требует от вас способностей
опытного рассказчика. Настоящие лидеры — это великие сказочники. Они дают
организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и
это как раз то, чего от них так ждут. Датский сказочник Ганс Христиан Андерсен
может быть временами куда более полезен в корпоративных окопах, чем пророк
менеджмента Питер Дракер.

Метафоры и стиль
общения становятся все более значимы. Действительно, язык придает и меняет
формы, в которых предстает перед нами внешний мир. Язык отражает новые
феномены, например Интернет и аэропорт — это комбинации известных слов с
другими значениями, которые были использованы для обозначения совершенно новой
реальности. Слова могут помочь создать иной мир, запомнить увиденное. Во всех
рассказах и мифах заложен внутренний конфликт, который притягивает внимание
людей и делает мораль истории запоминающейся. Рассказы легко адаптировать, их
можно интерпретировать, они универсальны и вечны. Они передают информацию
лучше, чем голые факты.

Вспомните великие
религиозные тексты: Библию, Коран, Бхагавад-гиту и другие. Они передают
мудрость через метафоры и притчи. А когда речь заходит о законах или заветах,
то они остаются краткими и точными. В Ветхом Завете Бог дает Моисею всего
десять заповедей вместо какого-нибудь путанного законодательства с множеством статей
и поправок. Совет менеджерам сегодняшнего дня: оставайтесь на генеральном
уровне, не старайтесь охватить все. Доверьтесь людям, оставьте детали на их
усмотрение.

Фанки-лидеры
используют и рассказывают анекдоты. Они говорят то, что они хотят сказать, с
помощью историй из повседневной жизни. В ABB есть анекдот с бородой о двоих
людях с противоположными точками зрения, которые просят Перси Барневика
разрешить их спор. Бар-невик говорит, что он будет рад помочь, но сделает это
только однажды. Если они еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они
будут уволены. Мораль проста и понятна — это твоя обязанность решать свои
проблемы. История быстро стала частью фольклора ABB.

В Всеа основатель
компании Ингвар Кампрад тоже распространяет анекдоты. Например, многие знают
историю о том, что Кампрад любит ездить в аэропорт и из аэропорта на автобусе,
чтобы сэкономить. Это простая история, ее легко рассказать с помощью
одного-един-ственного предложения, но ее суть и мораль могут иметь сильное
влияние. Вот вам богатый человек, он не отрывается от реальности, его заботит
экономия, он такой же, как мы. Разъезды Кампрада на автобусе — это
метафора ценностей, на которых строится Ikea. Еще одна важная особенность
подобных историй — это то, что мало кто заботится об их правдивости. Мифы
важнее реальности.

Используя анекдоты
как один из методов руководства компанией, лидер должен иметь в виду, однако,
что он становится заложником организации. Управление с помощью циркуляров
позволяет менеджерам использовать набор различных, приспособленных к людям
разного уровня, стандартов. Высшему руководству разрешается путешествовать
бизнес-классом, но все остальные должны экономить на скрепках. Когда же мы
пытаемся рассказать о наших принципах с помощью историй или анекдотов, мы должны
понимать, что наше собственное поведение не должно противоречить тому, что мы
говорим. Кампрад в такси? Невероятно. Он уже не может заказывать шампанское и
икру и останавливаться в отеле Peninsula в Гонконге или в George V в Париже. Он
обречен останавливаться в дешевых отелях и ездить на автобусах. Шампанское
можно пить только при задернутых шторах, но в прозрачном обществе все шторы
сделаны из полиэтилена.

Мораль проста:
разведите костер, соберите народ и начните вещать. Ведите нас туда, где мы
найдем покой и радость.

* Vision
(англ.) — зрение, видение, проницательность. Классическое определение
корпоративного vision дано Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом (J.C. Collins, J.I.
Porras) в их статье в Harvard Business Review (сент.-окт. 1996 г.) «Building your company vision», а затем в их книге Built to Last. Авторы говорят, что vision любой компании
должно отражать а) систему ценностей этой компании и ее понимание смысла своего
существования; и б) ее видение будущего и своего места в нем.

**
IM&M — information movement and management.

***
J.C.Collins, J.I.Pqrras, Built to Lasf.

****
Big, hairy, audacious goals
или BHAGs, читается бихагз.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ