ЮМ. Жуков. ПОЗИЦИИ ПСИХОЛОГА-ПРАКТИКА :: vuzlib.su

ЮМ. Жуков. ПОЗИЦИИ ПСИХОЛОГА-ПРАКТИКА :: vuzlib.su

4
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


ЮМ. Жуков. ПОЗИЦИИ ПСИХОЛОГА-ПРАКТИКА

.

ЮМ. Жуков. ПОЗИЦИИ ПСИХОЛОГА-ПРАКТИКА

Цель данной главы — проанализировать процесс определения
пси-хологом-практиком своего места в системе взаимодействия с другими
заинтересованными лицами и предложить концептуальный аппарат, пригодный для
решения этой задачи.

Иными словами, необходимо решить, в каком отношении цели и
задачи психолога находятся с целями и задачами других участников событий, как
квалифицировать тот вид деятельности, которым он занимается.

Взаимодействие лиц. Ролевое кольцо

Первым шагом является определение круга лиц
(заинтересованных сторон), вовлеченных в процесс. В наипростейшем случае этих
лиц всего два: психолог и его клиент. Однако и в этой, на первый взгляд,
неза-мысловатой ситуации положение дел несколько сложнее, чем кажется, во
всяком случае ролевая структура ситуации включает в себя более широкий ролевой
репертуар по той причине, что каждый из двух учас-тников может исполнять
несколько ролей. Составить ролевой список во всей его полноте вряд ли
когда-либо удастся. Однако ключевые роли можно в  первом приближении
обозначить. Такими ролями будут: Кли-ент, Заказчик, Спонсор, Посредник,
Подрядчик и Исполнитель. Все вместе они составляют ролевую цепочку, или ролевое
кольцо (рис. 1).

Пример: организация подготовки кандидатов в депутаты к
выс-туплениям по телевидению. Клиенты — кандидаты. Заказчик — руко-водство
предвыборного блока. Спонсор — фонд блока партий. Посред-

               

Рис. 1. Ролевое кольцо.

ники — те, которые предоставляют информацию об институциях
или лицах, готовых выполнить заказ. Подрядчик — некий центр коммуни-кативной
подготовки. Исполнители — группа тренеров.

Клиент — это тот, у кого есть проблема, Заказчик — лицо,
осоз-нающее эту проблему и принимающее на себя ответственность за ее разрешение.
Спонсор финансирует расходы. Посредник информирует Заказчика о тех, кто может
помочь в решении проблемы. Подрядчик принимает на себя ответственность за выбор
конкретных средств, а Исполнитель применяет эти средства*.

Непосредственно взаимодействуют между собой Клиент и
Испол-нитель, но в системе распределения ответственности главными фигу-рами
являются Заказчик и Подрядчик. Исполнитель отвечает за каче-ство и сроки
выполнения работы перед Подрядчиком. Этот элемент системы распределения
ответственности в принципе не должен быть проблематичным, ибо предполагается,
что существуют некоторые профессиональные стандарты, известные как Исполнителю,
так и Подрядчику. Подрядчик, в свою очередь, отвечает перед Заказчиком. И здесь
оценка эффективности также базируется на профессиональных стандартах. Однако
Заказчик, как правило, имеет весьма смутное представление о профессиональных
стандартах качества и нечеткое представление о стоимости задействованных
ресурсов. Некоторую необходимую информацию Заказчик может почерпнуть у
Посредни-ка, но доказательства соответствия выполняемой работы стандартам
качества должен предоставлять Подрядчик. Заказчик же отвечает как перед
Клиентом, так и перед Спонсором. Соответственно, проблема успешности
рассматривается в двух планах: как проблема эффекта и проблема эффективности —
успешности разрешения проблем Клиен-та и рациональности расходования средств
Спонсора. Казалось бы, что это исключительно проблема Заказчика, но, поскольку
Заказчик на стадии заключения контракта хочет получить определенные гаран-тии,
то и Посреднику и Подрядчику трудно уклониться от участия в облегчении бремени
проблем, которые возложены на Заказчика.

Представление о ролевом кольце полезно не только при
рассмот-рении проблемы разделения ответственности, оно проясняет также вопросы
распределения функций, таких, как диагностика состояния дел у Клиента и
принятия решений о последующих шагах (кто уча-ствует и на какой стадии
процесса). Так, объектом диагностики явля-ется Клиент, предварительную
диагностику осуществляет Заказчик и, частично, Посредник. Окончательный
«диагноз» ставит Подрядчик и информирует о нем Заказчика. Заказчик принимает
его или же ос-паривает (ставит под сомнение). Решение о вмешательстве
(примене-нии того или иного средства, той или иной технологии) также
применяется преимущественно в паре Заказчик — Подрядчик с уче-том интересов
Клиента и Спонсора и мнения Исполнителя. В процес-сах выработки и принятия
решения Заказчик представляет интересы Клиента и Спонсора, а Подрядчик —
Исполнителя. После этого цен-тральное место на сцене занимают Клиент и
Исполнитель, а успеш-ность их взаимодействия оценивают Подрядчик и Заказчик.

В приведенных выше примерах каждую роль исполняет физическое
или юридическое лицо или группа лиц. Но весьма часто одно и то же конкретное
лицо совмещает несколько ролей. Тогда цепочка укорачива-ется (кольцо
сжимается), но структура не упрощается, а картина связей если и не усложняется,
то существенно запутывается. На практике это создает значительные трудности как
на стадии заключения контракта, так и при оценке выполнения контрактного
соглашения. Типичными здесь являются проблемы «диффузия, или потеря, Заказчика»
и «под-мена Клиента», если не упоминать о той драматической ситуации, ко-торая
обозначается как «исчезновение Спонсора». Феномен «потеря За-казчика» возникает
тогда, когда лицо, непосредственно определявшее состав заказа, временно
«выходит из игры» и перепоручает уточнение деталей контракта и текущий контроль
другим лицам, сфера компетен-ции которых уже необходимой для успешного ведения
работы (такими лицами могут быть Клиент и Посредник, но не только они).
«Диффузия Заказчика» создает значительные проблемы для психолога, во-первых, в
связи с тем, что лица, в совокупности представляющие собой «рас-пределенного
Заказчика», могут иметь не согласующиеся между собой представления о составе
заказа и критериях успешности его выполне-ния и, во-вторых, процесс
делегирования ответственности редко быва-ет завершенным, ибо изначальный
Заказчик сознательно или бессозна-тельно стремится сохранить какую-то степень
контроля над ситуацией и право окончательной оценки. Не меньшая напряженность
возникает и при «подмене Клиента». Нередко источником проблем в семье, группе,
организации является одна часть семьи, группы, организации, но, вы-ступая в
роли Заказчика, эта сторона ведет дело так, как будто Клиен-том выступает
полностью или преимущественно другая сторона. Так, мать, обеспокоенная «плохим
поведением» сына, обращается к психо-терапевту с полной уверенностью в том, что
Клиент — это ее сын, но уже никак не она сама, даже если причина отклоняющегося
поведения ребенка коренится в ее способе обращения с ним. Руководство фирмы,
озабоченное «снижением управляемости» организации, приглашает кон-сультантов
для того, чтобы «поработать с персоналом», хотя начинать здесь надо бы с самого
руководства.

Определение того, «кто есть кто» среди круга лиц,
вовлеченных в процесс, является не простым и не пустым делом. Установление
роле-вой структуры — не схоластическое упражнение, а абсолютно необходи-мый
момент профессиональной работы, особенно на стадии заключе-ния контракта, и
ошибки здесь, может быть, и простительны, но чре-ваты. Выяснение того, кто есть
Заказчик, а кто — Клиент, полезно уже тем, что позволяет использовать золотое
правило: «Если Заказчик не знает, чего он хочет, делай то, что нужно Клиенту!»,
а если Заказчик находится на более высоком уровне понимания проблем, то вести
дело, отстаивая интересы Клиента при соблюдении требований Заказчика.

Можно и нужно сделать еще один вывод из ролевого анализа
про-блемы контракта. Эта проблема, несмотря на свой несомненно проза-ический
характер, приобретает, когда ее обсуждают профессионалы, почти сакральный смысл
и в разговоре о ней слышится мистическая тональность. Акт контрактинга теряет
часть своей таинственности, если увидеть в нем два акта, два контракта: когда
один — это соглашение между Заказчиком и Подрядчиком, соглашение явное, с
прописан-ными или проговоренными взаимными обязательствами и четким
раз-делением ответственности, где доверие устанавливается на рациональ-ной
основе, и другой — контракт Клиента и Исполнителя — встреча и взаимное принятие
людьми друг друга, принятие зачастую бе-зотчетное и преимущественно
иррациональное, а устанавливающееся доверие в этом случае имеет эмоциональную
основу. Смущение эти два акта, вполне могущие быть самостоятельными, вызывают
тогда, когда они протекают одновременно, ибо нередко Клиент с Заказчиком— одно
и то же лицо, так же как и Подрядчик с Исполнителем. Привер-женцы транзактного
анализа сразу же увидят в таком контрактинге два разговора, два плана: один —
по линии «взрослый — взрослый», а дру-гой — по линии либо «родитель — ребенок»,
либо «ребенок — ребе-нок», что открывает большие возможности для ведения
всяческих игр. И здесь психолога подстерегают разные сюрпризы, так как
«ребенок» Клиента, равно как и его «родитель», могут захотеть (и это часто
случа-ется) провести испытания, испытания тайные, с трудно предсказуе-мыми
результатами. Да и Я психолога может испытывать большие труд-ности, когда
обсуждаются имеющие принципиальный характер техни-ческие детали контракта, а
его «ребенок» вдруг нашептывает о Клиенте нечто вроде: «Ни за что его не брошу,
потому что он хороший!»

Трудно в этом случае дать однозначную рекомендацию, однако
полезно хотя бы знать источник этих трудностей и стремиться разве-сти эти два
контракта, если не между двумя парами лиц, то во време-ни и пространстве, хотя
бы и мысленно.

Стоит обратить внимание еще на одну позицию в ролевом
кольце. Это фигура Посредника. Она в настоящее время скорее фигура умолчания,
чем объект интереса при обсуждении проблем контракта. А ведь очень много
контрактов заключалось и будет заключаться при деятельном учас-тии
разнообразных посредников, которые существенно лучше ориенти-руются в областях
практической психологии, чем возможные заказчики. Реально такими посредниками
выступают специалисты смежных про-фессий, уже как-то связанные с потенциальными
заказчиками: социоло-ги, политологи, врачи, журналисты, весьма часто среди
посредников встречаются лица, получившие когда-то психологическое образование,
но работающие в различных организациях «не по специальности». <...>

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ