Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

.

Глава 16.
ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Руководители
тратят значительную часть времени на принятие управленческих решении. Во многих
случаях от этих решений зави­сят реальные возможности достижения целей
организации, ее эф­фективная деятельность. Оценка работы руководителя
производит­ся исходя из числа и значимости принятых им решений. О характе­ре
принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 16.1.

Таблица 16.1

Классификация
решений, принимаемых организацией

Решения можно оценивать
как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие
объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается;
2) правиль­ность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему
критерию предполагает, что указанное решение:

·
действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по
проблеме;

·
выработано в интересах достижения целей организации;

·
осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит орга­низации
определенную выгоду.

Процесс принятия
решений включает следующие стадии:

§
выявление и определение проблемы,

§
поиск информации и альтернатив решения,

§
выбор среди альтернатив,

§
принятие решения.

Общая модель
принятия решений приводится на рис. 16.1.

Силы влияния

Силы действия

Силы обратной
связи

Рис. 16.1 Модель
принятия решений

Необходимость
принятия того или иного управленческого реше­ния возникает при следующих
определенных условиях:

·
существует разрыв между желаемым и существующим уровня­ми развития
(определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

·
разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следо­вательно, заслуживает
внимания;

·
лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

·
лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

На промышленных
фирмах выявление и определение проблемы, тре­бующей решения, осуществляется, в
частности, в случаях, когда:

§
эффективность фирмы или подразделения снижается по срав­нению с прошлым
периодом;

§
результаты не соответствуют запланированным целям;

§
результаты сравнений со сходными предприятиями оказывают­ся
неудовлетворительными.

На необходимость
принятия соответствующих мер указывают ве­роятные отрицательные последствия
того, что данная проблема ос­танется нерешенной.

За выявлением
проблемы и установлением ее причин следует ста­дия поиска информации и
альтернатив решения. Допустим, выясняет­ся, что размер прибыли предприятия в
определенный период сокра­щается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой
продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указыва­ет на то,
что причиной сокращения разрыва является увеличивающа­яся себестоимость
продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуа­тацию оборудования и оплату
труда работников. Возможные альтер­нативы решений могут быть следующими:

§
уменьшение стоимости сырья посредством рационализации ме­тодов его
приобретения;

§
уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

§
сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного
оборудования;

§
наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска
необходимой информации зависит от того, яв­ляется ли проблема повторяющейся,
рутинной или новой. Если про­блема старая, руководитель может использовать
прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать
по­иск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обес­печить наибольшую
обоснованность намечаемого пути. Существен­ную помощь в накоплении и учете
необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в
текущем и перспектив­ном периодах (рис. 16.2).

Рис. 16.2 Анализ
рыночной ситуации

Способы выбора
решения среди альтернатив делятся на удовлетво­рительные и максимизационные. В
первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во
втором — из боль­шого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам
процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитив­ные
представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия
решения следует передача его для реализации, организация его поддержки,
ассигнование необходимых ресурсов, со­здание системы обратной связи.

Описанные выше
стадии выявления проблемы и принятия реше­ния испытывают на себе влияние разных
факторов внутренней и внеш­ней среды организации. Укажем прежде всего на
факторы непосред­ственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость
решения и давление времени. Неверно считать, что все решения име­ют одинаковую
значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие —
незначительны, третьи — средние по важности.

Относительная значимость
решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей,
подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и
степень влия­ния решения на выживание или прибыльность предприятия; время,
которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию ре­шения.

Другой фактор,
влияющий на процесс принятия решения и его качество, — это количество времени у
руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени
значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную инфор­мацию
или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также
на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования,
руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем
на позитивные, об­стоятельства и рассматривают всего несколько факторов при
приня­тии решения.

Влияющими
факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее
решение. Для описания окружающих ус­ловий используются такие понятия, как
«определенность-неопреде­ленность». В условиях определенности лицо, принимающее
решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в
выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. В таких
случаях могут эффективно применяться линейное про­граммирование и модели.

Другое дело —
учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В
управленческой литературе наиболее распро­страненной является классификация,
предусматривающая такие ри­ски, как капитальный, селективный, временной, риск
законодатель­ных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, про­центный.
Естественно, что в условиях риска можно предвидеть резуль­таты различных
альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достиже­ния каждого результата. Задача
в том и состоит, чтобы выявлять веро­ятность каждого результата и на этой
основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации
большой сложно­сти и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с
использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к
разработке нового специфического математичес­кого аппарата и возникновению
таких областей математики, как ли­нейное и динамическое программирование,
теория игр, теория управ­ления запасами, теория больших систем, общая теория
систем и др. (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Этапы и методы
принятия решений

В
конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты на­ходятся под контролем
конкурентов или других групп. В условиях не­определенности вероятность
различных результатов неизвестна.

Существует много
других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются
характеристики «простои—слож­ный», «статика—динамика» и др. К простым относятся
те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое
число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими
факторами и большим числом альтернатив. В ста­тических условиях рассматриваемые
факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени,
изменяются предска­зуемо и постепенно. В динамических условиях степень
изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования, факто­ры
«статика-динамика» оказывают большее влияние налицо, при­нимающее решение, чем
факторы «простой-сложный». В табл. 16.3 приведены характеристики степени
неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние на
методы и процесс принятия управленческих решений.

Таблица 16.3

Ранжирование
условий принятия решений

Если в условиях
определенности используются в основном стан­дартные, оправдавшие себя на
практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего
привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие
решения, используют несколько стратегий:

·
избегать неопределенности (игнорировать источники неопре­деленности и делать
ставку на лучший вариант);

·
сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет
таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в

·
прошлом);

·
сокращать неопределенность внешней среды (вести перегово­ры с источниками
неопределенности, последовательно прояснять не­известные обстоятельства и т.
п.).

Принято различать
способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо,
принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения
нацелен на максималь­ный результат; административный, когда в рамках полномочий
ру­ководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным тре­бованиям;
интуитивный, когда при принятии решений руководству­ются аналогиями, словесными
концептуальными ассоциациями, пред­видением.

Рациональный
способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и
последствия, которые могут возникнуть в каж­дом возможном случае. Выбор падает
на ту альтернативу, которая обес­печивает максимальный выигрыш. Для того чтобы
рационально при­нимать решения, субъект решения должен:

·
знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

·
знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

·
знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

·
всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достиже­ние цели.

Рациональный
способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис.
16.3).

Рис. 16.3
Рациональная модель принятия решений

Использование административного
способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует
альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т.
е. обеспечи­вающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает пер­вую
альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен
ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет
альтернатив, которые удовлетворяют мини­мальному уровню поставленных целей, он
снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он
руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими
полномочиями.

При интуитивном
способе принятия решения отсутствует систе­матический подход к выбору
альтернатив. Этот способ часто исполь­зуется творческими личностями.
Исследования показывают, что ха­рактеристики этих индивидуумов включают большую
потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не
значит, что только такие руководители являются творческими лич­ностями. Ими
могут быть и те, кто использует другие способы приня­тия решений. Интуитивная
форма встречается, когда решение при­нимается по случаю. Большинство же решений
обосновывается с ис­пользованием сочетания рационального и интуитивного
способов.

Кто должен
принимать решение: индивидуум или группа? Суще­ствует несколько возможных схем:
1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято
руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет решение,
могут прини­мать его как группа (руководитель при этом выступает как один из
членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные про­цедуры,
выполнение которых обеспечивает необходимую обоснован­ность и надежность того
или иного решения (табл. 16.4).

При групповом
принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и
повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация
последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие
рассматри­ваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе
с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового
принятия решений: оно может быть более дли­тельным, группы могут оказаться
менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние,
отдельные ин­дивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

иногда группы
вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Таблица 16.4

Процедуры
процесса принятия решений

Группы лучше
всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность.
Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто более
точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной
координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение тре­бует
многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одно­му человеку

На основе научных
исследований и обширной практики приня­тия управленческих решений в последние
десятилетия выработан це­лый ряд методов группового принятия решений, резко
повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них — мозго­вая
атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака
предпринимается группой как процесс генериро­вания идей, когда рассматриваются
все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной
группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела.
Члены группы присутст­вуют на встрече, подействуют независимо. Вначале ставится
пробле­ма, а затем предпринимаются следующие шаги.

1.
До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает
свои идеи поданной проблеме.

2.
Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3.
Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4.
Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимо­сти всех идей.
Окончательное решение определяется как идея с наи­более высоким совокупным
рейтингом.

Основное
преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально
проводить общую встречу, но не ограни­чивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным
и длительным по времени является использо­вание метода Дельфи. Он сходен с
методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех
членов группы не требу­ется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы
придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют сле­дующие
шаги.

1.
Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством
ответа на тщательно составленную анкету.

2.
Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету.

3.
Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровы­ваются и обобщаются.

4.
Каждый член группы получает копию результатов.

5.
После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как
правило, даются новые варианты решений или появля­ются изменения в
первоначальной позиции.

6.
Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается
консенсус.

Преимущество
метода — независимость мнения экспертов, нахо­дящихся в пространственном
отдалении друг от друга.

Промежуточное
положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ,
согласно которому руководи­тель постоянно прибегает к помощи квалифицированных
консуль­тантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость
консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обос­нованного и
своевременного решения назревшего вопроса.

.

Назад