Адаптация структур к условиям рынка :: vuzlib.su

Адаптация структур к условиям рынка :: vuzlib.su

52
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Адаптация структур к условиям рынка

.

Адаптация
структур к условиям рынка

В связи с
переходом к рыночной экономике в корне меняются за­дачи и характер
управленческой деятельности предприятий. На пер­вый план выходит цель
максимизации прибыли, увеличения рыноч­ной стоимости предприятий в интересах их
владельцев. Приспособ­ление предприятия к рыночным условиям требует как
изменения вы­полняемых функций, так и внутренней организационной перестрой­ки,
прежде всего дополнения организационной структуры новыми зве­ньями, пересмотра
всей системы распределения прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных
потребностей рынка и собствен­ных (наличных и потенциальных) возможностей,
ориентация на ры­ночный спрос — краеугольный камень выработки стратегии предпри­ятия
и создания обеспечивающих ее организационных механизмов.

Реформирование
предприятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с перехода к таким
видам деятельности, как стра­тегическое планирование, изучение сложившихся на рынке
цен, по­тенциальной емкости и насыщения рынка, выявление конкурентов, их
сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения,
финансовое управление, анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

В переходной
экономике на первый план вышла проблема поис­ка платежеспособного покупателя и
реализации продукции в мак­симально сжатые сроки, определения роли оптовых
посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи
стали: 1) контакты с частными посредническими структурами, гото­вые взять на
себя функции сбыта продукции предприятия; 2) созда­ние для этих целей дочерних
снабженческо-сбытовых предприятий. Большинство предприятий сохранили свою
традиционную специа­лизацию, ориентируясь на расширение ассортимента
выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов
продукции в рамках существующей специализации. Важное новше­ство в структуре
управления предприятием — образование специаль­ного подразделения по
маркетингу. Его задача — анализ рынка путем изучения потребительских
предпочтений. Именно это создает основу для принятия решений о том, какую
продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

Рыночная
специализация трансформируется в специализацию производственную, что, в свою
очередь, требует внесения соответст­вующих уточнений в организацию
исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений
технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить
нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания про­дукции
предприятия, а также поддержания бесперебойности работы производственного
аппарата. Практически новым видом деятельнос­ти и соответственно структурной
ячейкой является реклама продук­ции и услуг предприятия, последовательное и
целеустремленное завоёвывание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим
прин­ципиальную важность приобретает обеспечение собственников, ак­ционеров,
инвесторов и кредиторов достоверной информацией о фи­нансовом положении предприятия.
Каждому предприятию в рамках реструктуризации предстоит перейти на
международные стандарты бухгалтерского учета, создать организационные условия
для сущест­венной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи кото­рых
входит контроль над финансовым состоянием предприятия и раз­работка общей
финансовой стратегии.

Один из ключевых
вопросов организационной перестройки — пе­ресмотр структуры управления фирмой,
предоставление большей хо­зяйственной самостоятельности подразделениям
предприятия. Важ­но создать условия, при которых новые идеи в области
производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. п. могли бы беспрепят­ственно
поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней
производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей
и информации. Подразделения предприя­тия должны располагать достаточно большой
автономией.

В свете новых
условий функционирования предприятия, опреде­ляемых «правилами игры» в системе
рыночных отношений, пересмо­тру и уточнению должны быть подвергнуты
организационные прин­ципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев
управлен­ческой структуры. Организационные функции высшего звена управ­ления
предприятием должны включать:

·
формирование наиболее приемлемой организационной струк­туры в соответствии со
стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен
наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

·
управление, т. е. целенаправленное воздействие на деятельность компании,
реализацию планов, преобразование последних в произ­водственные обязанности для
персонала компании, стимулирование качественного выполнения работы. Одной из
проблем управления яв­ляется правильный выбор стиля руководства;

·
контроль, т. е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами
организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и
количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является
наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соот­ветствующими
планами, стандартами, нормами, с тем чтобы откло­нения были проанализированы и
устранены;

·
координацию, т. е. объединение усилий всех элементов органи­зации. Техническими
приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение
совещаний, конференций, заседа­ний различных комиссий. Надлежащее осуществление
координации предполагает наличие развитой системы связи.

Перестройка
среднего звена управления должна быть направлена на то, чтобы обеспечить: 1)
постановку задач и целей на уровне под­разделений в соответствии с общими
задачами и целями компании, организацию работы подразделения (создание четкой
структуры, рас­пределение обязанностей, урегулирование конфликтов); 2) управле­ние
производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников,
координацию производственного процесса, над­лежащую связь.

Каждое
предприятие должно разработать и последовательно реа­лизовывать программу
мероприятий по реструктуризации своих про­изводств, с тем чтобы наиболее полно
адаптироваться к новым усло­виям хозяйствования. При этом важна
последовательность в осуще­ствлении указанной программы. В начале
постприватизационного периода основные усилия направляются на выживание предприятия,
сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудово­го коллектива.
За этим следует освоение новых «правил игры», новых способов
производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной
внешней среде. Самостоятельный выход пред­приятия на рынки сбыта делает
проблему конкурентоспособности продукции жизненно важным вопросом. Для решения
этой задачи необходима комплексная техническая, технологическая и организа­ционно-управленческая
реконструкция предприятия. Ее реализация и должна определить стратегию
предприятия в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный
механизм.

Конечным
результатом должно стать создание производственных систем нового поколения,
которые будут работать в режиме так назы­ваемого нововведенческого конвейера.
Суть этого подхода заключа­ется в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых,
на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вто­рых,
на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих,
на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По
существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового
типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержка­ми
и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что
такое сочетание позволит обеспечить не только стаби­лизацию, но и снижение
издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном
внедрении в серийное производ­ство новых изделий, расширении номенклатуры
выпускаемой продук­ции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать
условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в
наиболее короткие сроки и с минимальными вло­жениями выйти на намеченные
рубежи, многие компании сосредо­точивают усилия на трех главных направлениях:
1) комплексной ав­томатизации производственных процессов; 2) совершенствовании
форм и методов управления, включая организацию производства и развитие
технико-технологической базы; 3) развитии кадрового по­тенциала при
одновременном повышении квалификации и активно­сти каждого работника. Именно
такая концентрация ресурсов счита­ется наиболее перспективной для того, чтобы
создать адаптивные про­изводственные системы нового поколения, которые еще недавно
су­ществовали только в теории.

В условиях
рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который право
принятия решений по производ­ственным и финансовым вопросам передает
администрации (гене­ральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться
чистым доходом. Руководитель предприятия концентрирует в своих руках кон­троль
над предприятием. Он должен обладать специальными знания­ми и способностью
использовать их в повседневной работе по управ­лению предприятием.

Контракт,
заключаемый владельцем с руководителем предприя­тия, должен включать следующие
основные положения:

·
основные права и обязанности руководителя предприятия;

·
ограничение совместительства;

·
представление декларации о доходах;

·
механизм определения заинтересованности руководителя пред­приятия в совершении
сделок от имени фирмы и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

·
ответственность за обеспечение своевременной выплаты зара­ботной платы;

·
ответственность (дисциплинарная и материальная) руководи­теля предприятия за
нарушение условий контракта;

·
процедура отстранения руководителя предприятия от исполне­ния обязанностей;

·
порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ