Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ :: vuzlib.su

Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ :: vuzlib.su

11
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Глава 27. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

.

Глава 27.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совместное
предприятие представляет собой международную фир­му, создающуюся двумя или
несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования
потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта
их деятельности. Оно является разновидностью предприятий с иностранными инвес­тициями
и в соответствии с действующим российским законодатель­ством определяется как
предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. Важным
признаком совместного предпри­ятия следует считать наличие в числе его учредителей
(участников) наряду с национальным хотя бы одного иностранного инвестора.

Появлению и
распространению совместных предприятий как одной из форм согласованной
деятельности двух и более партнеров, направленной на достижение общей цели,
способствовали процес­сы интернационализации экономики разных стран, увеличение
экс­порта капитала. Определенное влияние на развитие совместных предприятий
оказывают интеграционные тенденции в области спе­циализации и кооперирования
производства. Совместные предпри­ятия как одна из перспективных организационных
форм хозяйство­вания получили распространение в 1970—80-х годах в странах Запад­ной
Европы и Азии, а затем — в странах Центральной и Восточной Европы, а также СНГ.

Совместные
предприятия стали средством привлечения передо­вой иностранной технологии и
современного управленческого опы­та. Благодаря им облегчается экспорт капитала,
в том числе в его про­изводительной форме, реализуются инвестиционные проекты,
осу­ществление которых не под силу одной компании. Кроме того, рын­ки в новых
регионах легче осваивать с помощью местных партнеров, тем более что предприятия
с долевым участием иностранных и на­циональных инвесторов часто пользуются
налоговыми льготами.

Являясь
международными по форме, совместные предприятия приобрели особый статус в
стране официальной юридической регис­трации. Во всех странах деятельность
совместных предприятий регу­лируется специальным законодательством, в том числе
налоговым, хозяйственным и др.

Огромная емкость
российского рынка, разнообразные природные ресурсы, квалифицированная рабочая
сила являются привлекатель­ными факторами для иностранного инвестирования в
российскую экономику. В соответствии с действующим российским законодатель­ством
совместные предприятия могут создаваться в форме хозяйст­венных товариществ и
обществ.

По своей
организационной структуре совместные предприятия могут подразделяться на
закрытые или открытые акционерные обще­ства, общества с ограниченной
ответственностью и т. д., при этом доля каждой из сторон в уставном капитале
совместного предприятия стро­го оговорена в учредительных документах.
Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в
уставном капитале компании.

Отличительной
особенностью структуры управления совместным предприятием является равноправие
сторон в процессах принятия решений, контролем за деятельностью фирмы,
стратегическом плани­ровании. Оперативно-тактическое руководство осуществляется
выс­шим органом управления компанией, назначаемым совладельцами совместного
предприятия. Паритетные начала управления компани­ей позволяют каждой из сторон
извлекать наибольшую выгоду от сов­местной деятельности и способствуют развитию
делового сотрудни­чества.

Структура
управления совместным предприятием укладывается в рамки традиционных схем
управления компаниями (функциональ­ная, продуктовая, дивизиональная, матричная,
региональная и др.) и зависит от характера деятельности, числа сторон,
принявших участие в создании компании, степени диверсификации производства и
пре­доставляемых услуг.

Являясь
достаточно гибкой организационной формой управления, позволяющей использовать
опыт, финансовые и прочие ресурсы ком­паний различных стран, совместные
предприятия становятся своего рода точками роста новых форм хозяйствования.
Использование ре­сурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и мак­симизировать
прибыль, тем самым способствуя повышению отдачи на вложенный капитал партнеров.

Создание
совместных предприятий за границей требует решения многих проблем управления,
учета особенностей внешней среды, сти­мулирования рабочей силы. Необходимо
принимать во внимание зна­чительные различия в культурной, коммерческой,
экономической и других сферах стран, участвующих в создании совместного предпри­ятия.
Кадровый состав материнских компаний обычно по-разному оценивает
производительность труда, уровни вознаграждения, безо­пасности труда и
вкладывает разные оценки в понятие субординации. Могут иметь место и большие
различия в организационных культурах двух материнских компаний, в стратегии
использования человечес­ких ресурсов. Культурные различия влияют на
формирование совме­стного предприятия, поскольку они отражены в различиях
подходов к целям, стратегиям, политике человеческих ресурсов, возможностям и
трудностям развития, организационным взаимоотношениям, ком­муникационным
приоритетам.

Практика
последних десятилетий выработала много различных форм организации международных
совместных предприятий. Назо­вем основные из них:

·
образование международных совместных предприятий;

·
создание дочерней компании в другой стране;

·
приобретение действующей компании и превращение ее в до­чернюю фирму;

·
подписание лицензионного контракта с местной фирмой;

·
соглашение о размещении производства и реализации про­дукции;

·
соглашение о технологиях;

·
соглашение о научных исследованиях;

·
соглашение по разработке продукции и услуг;

·
соглашение об управлении;

·
соглашение на сдачу объекта «под ключ» (т. е. подписание кон­тракта о строительстве
и (или) поставке «готовых к работе» производ­ственных систем, завода и т. п.).

Указанные альянсы
нередко принимают очень сложные формы ор­ганизаций. Например, соглашение о
научных исследованиях вовле­кает одного партнера в проведение исследований для другого.
Созда­ется возможность выполнения совместной исследовательской про­граммы,
требующей от партнеров координации усилий и общего вкла­да как в собственно
исследования, так и в создание условий для них (привлечение квалифицированного
персонала, помещения, оборудо­вание и т. п.).

Существует
множество определений международных совместных предприятий. Ниже приводятся
основные характеристики таких пред­приятий, охватывающие разные аспекты их
организации и деятель­ности:

·
международное совместное предприятие создается с помощью инвестиций двух или
большего числа материнских фирм;

·
это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая
полностью ни одной из материнских фирм;

·
контроль осуществляется совместно материнскими фирмами;

·
юридически материнские фирмы не зависят друг от друга;

·
главное правление (по крайней мере одной из материнских фирм) размещено вне
пределов страны, в которой данное междуна­родное совместное предприятие
функционирует.

Очевидно, что
создание международных совместных предприятий связано с определенным риском. В
связи с этим возникает несколько вопросов. Почему образуются такие предприятия?
По какой причине (кроме краткосрочных финансовых выгод) компания может входить
в них? Какие причины могут препятствовать созданию международ­ных совместных
предприятий? Наряду с увеличением текущего денеж­ного дохода образование
совместного предприятия может привести к успеху, наиболее вероятно, в случаях
развития смежных областей дея­тельности, проникновения в смежные отрасли, а
также создания вер­тикально интегрированной организации. Долгосрочные же
аргумен­ты в пользу вхождения в международные совместные предприятия охватывают
достаточно большой перечень возможностей, которые включают:

·
усиление позиций на рынке путем объединения ресурсов ком­паний (эффект
масштаба);

·
сокращение риска путем его деления;

·
выход на новые рынки;

·
приобретение информации и технологий;

·
кооперирование и предотвращение конкуренции, которая вле­чет за собой более
высокие затраты;

·
получение конкурентных преимуществ;

·
приобретение опыта и знаний.

Интересы
иностранного партнера могут состоять в том, что он получает возможность
экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами местный рынок;
обеспечивает свои по­требности в местных материальных ресурсах и рабочей силе.
Местная материнская компания, в свою очередь, реализует свои интересы, свя­занные
с получением дохода в твердой (конвертируемой) валюте и развитием смежных
производств. Местные власти стремятся содей­ствовать иностранным инвестициям,
ограничивая, однако, иностран­ного инвестора долей участия в акционерном
капитале, которая не дает контроля над предприятием, и устанавливая жесткие
условия найма местной рабочей силы, передачи технологий, покупки местных
материальных ресурсов и т. д.

У материнских
компаний могут быть различные побудительные причины при принятии решений по
инвестированию, которые застав­ляют рассматривать альтернативные варианты для
оценки совмест­ных проектов. Например, иностранная материнская компания может
иметь долгосрочный стратегический интерес для проникновения на местный рынок; в
то же время ее местный партнер сосредоточивает внимание на увеличении своих
текущих производственных возмож­ностей. Условия, в результате которых компания
принимает решение не входить в международное совместное предприятие, как
правило, связаны с тем, что чистая прибыль по прогнозам ожидается ниже, чем по
другим вариантам соглашений; риск конфликта с другой компа­нией чрезмерно
высок; у компании существует опасение потери кон­троля над своими технологиями
и рыночной информацией; рыноч­ные условия крайне неустойчивы и др.

Основной
определяющий фактор успеха совместных предприя­тий — это выбор партнера.
Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, их
основные характе­ристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.
Отношения компаний-партнеров и их руководителей должны стро­иться на взаимном
доверии и уважении. Причинами недоверия мо­гут быть проблемы, возникающие в
сфере коммуникаций как на лич­ном, так и на организационном уровне; различия
интересов персона­ла, связанные с национальными и культурными особенностями; от­сутствие
сплоченности компании. Нередко местные сотрудники меж­дународного совместного
предприятия не доверяют иностранным партнерам и скрывают необходимую
информацию. Конфликты воз­никают из-за политики использования человеческих
ресурсов и но­вых технологий, из-за выяснения того, кто за что отвечает, какие
ис­пользует ресурсы, до какого времени. Критической проблемой сов­местных
предприятий, где партнеры обладают примерно одинаковым потенциалом, является
уважение статуса друг друга. Очень важно, что­бы главное исполнительное лицо
предприятия не имело личных при­страстий к одному партнеру в ущерб другому.
Главное исполнитель­ное лицо должно руководить предприятием, учитывая
взаимоотно­шения между материнскими компаниями.

Проблему баланса
интересов материнских компаний нельзя не­дооценивать. Когда материнские
компании участвуют в капитале по­ровну, возможность возникновения напряжения
между ними самая высокая, также как и давление на главное исполнительное лицо.
Ма­теринские компании доверяют друг другу, когда каждая из них прояв­ляет
намерения выполнять свои обязательства по ресурсам. Материн­ские компании
должны иметь схожие деловые интересы и относиться к областям деятельности,
дополняющим друг друга. Компании, при­надлежащие к одной области, создают
альянсы, в которых надеются получить выгоду от доступа к технологиям,
производственным систе­мам партнера, рынкам и т. д.

Предприятие
скорее всего будет успешным, если материнские компании разделяют общие цели
совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные задачи.
Если же одна материнская фирма ориентирована на мировой рынок, а другая толь­ко
озабочена разработкой продукции для внутреннего рынка, то оче­видно, что их
стратегические цели входят в конфликт. Размер ком­паний, создающих совместное
предприятие, имеет существенное значение, когда одна из них использует
значительные ресурсы, что­бы доминировать в проекте и направить его результаты
в свою поль­зу. Это вступает в конфликт с интересами партнера — компании не­большого
размера.

Материнские
компании должны также разделять интересы по пе­риодам времени. Если каждая из
них несет расходы по проекту, на­пример, в течение пяти лет, то проект
считается честным. Они долж­ны иметь один и тот же временной горизонт, один и
тот же период времени, на который прогнозируется выполнение проекта. Конфликт
по масштабу времени возникает, когда, например, один партнер дол­жен был
добиться получения доходов в течение двух лет, а другой го­тов ждать десять
лет. Различия во временных периодах отражают раз­личные деловые интересы и
стратегии и часто различные временные ориентиры. Это отражает культурные
особенности участников совме­стного предприятия, когда одни из них обычно
принимают долгосроч­ные ориентиры по проектам, а другие — сравнительно
краткосрочные. Соответствующие пределы могут изменяться, поэтому партнеры ис­пользуют
первоначально ограниченный союз для того, чтобы испы­тать возможности для
принятия на себя более полных обязательств.

К факторам внешней
среды, которые оказывают влияние на успех и неудачу совместного предприятия,
относятся: политические факто­ры (как международные, так и национальные);
экономические и про­изводственные условия; рыночные условия, включая факторы
спроса и предложения, рынки материальных ресурсов и труда, конкуренцию;

условия внешней
среды; доступ к технологиям; культура. Эти условия меняются. Нередко ситуации
неопределенности и изменений внеш­ней среды могут служить аргументами в пользу
только краткосроч­ных альянсов с весьма специфическими целями.

Шансы на успех
совместного предприятия значительно возраста­ют, когда материнские компании
приходят к соглашению по проце­дурам принятия решений, и эти процедуры ясно
определены. Каждая материнская компания предполагает контролировать такое число
опе­раций, которое необходимо для защиты ее интересов и достижения
стратегических целей. Важно добиваться того, чтобы партнеры дости­гали баланса
ответственности за управление совместным предприя­тием и принимаемые решения.
Если один партнер будет пытаться доминировать над другим в принятии решении по
текущим пробле­мам, то это приведет к провалу совместного предприятия. Каждая
ма­теринская компания должна принимать на себя ответственность по осуществлению
руководства в тех областях, в которых у нее более силь­ные позиции.

Материнская
компания осуществляет контроль, производя назна­чения на ответственные
должности в областях деятельности, которые отвечают ее интересам. Факторы,
определяющие, какой из партнеров осуществляет высшее руководство, вытекают из
целей международ­ного совместного предприятия, из того, кто из них несет
большие тех­нологические затраты (владеет торговой маркой и патентами); вно­сит
больший вклад, привлекая к работе специалистов высокой квали­фикации;
осуществляет большие инвестиции. Местные власти могут требовать назначения
граждан своей страны на контролирующие должности в совместных предприятиях.

Важным фактором
успеха международного совместного предпри­ятия является согласие его работников
в вопросах интерпретации це­лей и задач проекта, интересов в проекте, ожиданий
от результатов проекта, влияния личного участия в проекте на долгосрочные
перспек­тивы карьеры. Когда существуют значительные расхождения по всем этим
вопросам, конфликты наиболее вероятны.

Международные
совместные предприятия используют различные варианты набора сотрудников. Это
могут быть следующие категории работников:

·
сотрудники, временно переведенные местной материнской ком­панией;

·
сотрудники, временно переведенные иностранной материнской компанией;

·
местные национальные кадры, набранные по контракту на вре­мя проекта;

·
рабочие страны иностранной материнской компании, набран­ные по контракту на
время проекта;

·
рабочие третьих стран, набранные по контракту на период про­екта.

Дифференциация
интересов работников угрожает возникновени­ем конфликтов между ними, так как
они привносят в компанию раз­личные организационные и культурные ценности. То,
каким образом осуществляются кадровые соглашения, серьезно влияет на взаимоот­ношения
между сотрудниками совместных предприятий и между ма­теринскими компаниями.

Шансы на успех
международных совместных предприятий во мно­гом зависят от атмосферы доверия,
которая создается руководством материнских компаний и совместного предприятия.
Еще до подписа­ния соглашения о создании совместного предприятия обеими мате­ринскими
компаниями формируются группы политики и планиро­вания, которые осуществляют
совместную разработку планов. Спе­циалисты компании обмениваются технологической
и деловой инфор­мацией. Персонал, направляемый на работу по проекту, участвует
в совместных общественных мероприятиях. Такая подготовительная ра­бота является
важной.

Руководители
совместных предприятий, назначаемые каждой из материнских компаний, лучше могут
сработаться вместе, если их на­циональные культуры совместимы. Культурные
ценности руководи­телей влияют на их способность приходить к соглашению по
общим вопросам на всех стадиях управленческого процесса — от планирова­ния до
конечной оценки результатов. Вопросы, подлежащие согласо­ванию, включают:
структурные приоритеты и схемы структур, пред­назначенные для расширения или
ограничения участия лиц в приня­тии решений; стиль управления; систему
коммуникаций между сов­местным предприятием и его материнскими компаниями;
систему мо­тиваций, вознаграждений, наказаний; взаимоотношения между руко­водителями,
специалистами и рядовым персоналом, между различ­ными половозрастными группами.
Существенную роль играют пла­ны по управлению организационной культурой,
понимание необхо­димости организационных изменений, оценка проекта на текущий
мо­мент и оценка его окончательных результатов.

Проект создания
международного совместного предприятия мо­жет существенно влиять на культуру
материнской компании, форми­руя в ней отношения интернационализма. Это приносит
пользу, если персонал управления получает приток новых идей и технологий, рас­ширяется
его представление о рыночной среде, ее потенциальных воз­можностях и т. п. На
структуру и систему управления материнской компании может также влиять
деятельность совместного предприя­тия и работа по ее планированию. Для того
чтобы эффективно реаги­ровать на возможности, открываемые совместными
предприятиями, проводится соответствующая реорганизация компании. Международ­ные
обязательства оказывают влияние на компании, заставляя их идти на
децентрализацию, развивать структуры, в которых обладание опы­том и информацией
относится к организационным приоритетам. Чис­ло рабочих мест сокращается,
структурная взаимозависимость упро­щается. Повышение эффективности всех видов
коммуникаций и на­дежности информации становится одним из ключевых условий об­щего
улучшения качества организации и управления, повышения кон­курентоспособности
как материнских компаний, так и международ­ного совместного предприятия.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ