Процесс формирования организационной структуры :: vuzlib.su

Процесс формирования организационной структуры :: vuzlib.su

42
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Процесс формирования организационной структуры

.

Процесс
формирования организационной структуры

Содержание
процесса формирования организационной структу­ры в значительной мере
универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач, определение
состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), раз­работку регламентирующих процедур, документов, положений, за­крепляющих
и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
организационной системе управления. Этот про­цесс можно организовать по трем
крупным стадиям:

·
формирование общей структурной схемы аппарата управления;

·
разработка состава основных подразделений и связей между ними;

·
регламентация организационной структуры.

Формирование
общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку
при этом определяются глав­ные характеристики организации, а также направления,
по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор­ганизационной
структуры, так и других важнейших аспектов систе­мы (внутриорганизационного
экономического механизма, способов переработки информации, кадрового
обеспечения). К принципиаль­ным характеристикам организационной структуры,
которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй­ственной
системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ­фикацию функциональных и
программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в
системе управления;

степень
централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях
управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней
средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации,
кадровому обеспечению организационной системы.

Основная
особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления
— разработки состава основ­ных подразделений и связей между ними — заключается
в том, что пре­дусматривается реализация организационных решений не только в
целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и по
самостоятельным (базовым) подразделениям ап­парата управления, распределение
конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под
базовыми подраз­делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди­ницы
(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и программ­но-целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация
организационной структуры — пре­дусматривает разработку количественных
характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она
включает:

определение
состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов
работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение задач и работ
между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их вы­полнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе
на основе автоматизированной обработ­ки информации); разработку порядка
взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев,
когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным
этапам разработки и принятия реше­ний при выполнении особо сложных задач,
требующих взаимодей­ствия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются
спе­цифические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма
представляет собой графическую интерпретацию про­цесса выполнения
управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую
распределение организационных процедур разработки и принятия решения между
подразделениями, их внутрен­ними структурными органами и отдельными
работниками. Совмеще­ние организационного алгоритма механизма управления с
алгорит­мом технологической обработки информации, осуществляемое путем
построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализа­ции
технологических маршрутов и информационных потоков с упо­рядочением
взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при
организации согласованного выпол­нения ее задач и функций. В отличие от
документограмм органиграм­мы не отражают информационного содержания выполняемых
работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде
распределения полномочий и ответственности за обеспечение, раз­работку и
принятие управленческих решений.

При формировании
структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них
целесообразно разрабаты­вать карты (матрицы) распределения прав и
ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой
структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах,
фиксируются общие права принятия решений, разделение ответст­венности
нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и
консультативных органов принятия решений. Совокупность документов,
разработанных на всех стадиях проекти­рования, имеете с пояснительной запиской
составляет проект организационной структуры управления.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ