Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ :: vuzlib.su

Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ :: vuzlib.su

148
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

.

Глава 30.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

С общественной
точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией
своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные
или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные
изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно
ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих
целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность
взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало
случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например,
издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов
и расходов организа­ции, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции
будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее
потребления. Другим примером может служить монополия, кото­рая очень эффективна
в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования
ресурсов.

Таким образом,
рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на
двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной
деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является
не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента
отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности
организации.

Руководители
несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта
ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной
заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для
организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы
предприниматель­ским организациям, а налогоплательщики — правительственным ор­ганизациям.
Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же
организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум
спутниковой связи, например, явля­ется примером организации, которая находится
на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный
уни­верситет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов,
оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с
обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые
вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы
упрощением утверждать, что эффективность организа­ционной структуры каким-то
образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством
использования ограни­ченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как
руково­дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа­ции
действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффек­тивности организации
значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что
руководители должны управлять орга­низацией таким образом, чтобы
максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов.
Но проблема состо­ит в том, как этого добиться.

Эффективность
может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель
определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в
таких понятиях, как кон­курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах
общест­венности, расширение предприятия. Или, например, президент ком­пании,
преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли,
направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами,
которые приводят к возник­новению у подчиненных проблем морального характера,
что в конеч­ном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни
измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой
организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия
эффективности зависит от конкретных усло­вий функционирования, назначения и
стратегии организации, при­чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию
систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются
значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и
госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев
эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр
подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую
модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте
теории систем организация рассматривается как один из элементов системы,
которые взаимодействуют друг с другом. По­ток вводимых факторов производства
(затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в
описании орга­низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые
факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти
ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы­ход продукции). На схеме
представлены основополагающие элемен­ты организации как системы (рис. 30.1).
Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска
продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет по­требности
общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она
становится неэффективной.

Рис. 30.1.
Взаимосвязь элементов системы

Понятие
организации как системы, которая соотносится с боль­шей системой, включает
категорию обратной связи. Организация за­висит от условий внешней среды,
определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход
произведенной продук­ции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке
использует сред­ства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования
выступают каналы информации, которые позволяют организации изу­чать спрос. В
предпринимательских организациях изучение рынка яв­ляется важным механизмом
обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический
процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду.
Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий
индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение
реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход
заостряет внимание на двух важных сообра­жениях: а) в конечном счете выживание
организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней
среды и б) об­щий цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» должен быть в
центре внимания ее руководителей. Критерий оценки резуль­тата функционирования
должен отражать эти условия обеспечения эф­фективности.

Эффективность
следует определять через оптимальный баланс между различными видами
деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность
организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1)
приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов
производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или
услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5)
инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7)
удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из
этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые
факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории
систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает
оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет
собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые
факторы — процесс — выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою
очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком­мерческой фирмы —
будьте производство, сбыт, управление персона­лом, снабжение,
проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен
в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом, адаптационной
деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей
организационной эффективности.

Обобщение
проведенных в разных странах теоретических и иссле­довательских разработок
выявило значительное разнообразие концеп­ций и измерителей организационной
эффективности. Это разно­образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения
по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут­верждать,
что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко
определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними —
первейшая задача руководи­телей организаций.

Современный
уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора
времени, когда организация рассмат­ривается как элемент большей системы
(внешней среды). Во времен­ном отрезке организация принимает, перерабатывает и
возвращает ре­сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка
организационной эффективности состоит в том, может ли организа­ция поддерживать
себя во внешней среде. Поэтому выживание явля­ется предельной или долгосрочной
мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто
заинтересован в существо­вании организации, должны пользоваться индикаторами,
позволяю­щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например,
индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про­изводительности,
производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые
называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях —
адаптивности и развитии. Вза­имосвязь между этими критериями эффективности и
фактором вре­мени представлена на рис. 30.2.

Для всех
классификаций справедливо то, что число краткосроч­ных, промежуточных и
долгосрочных критериев может быть увеличе­но или сокращено. Рассмотрим главные
из них.

Производство. В
данном контексте производство отражает способ­ность организации выпускать такое
количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок.
Показатели про­изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п.
Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы­пуску
продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность.
Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции
к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем
цикле «вво­димые факторы – процесс — выпуск продукции», однако акцент
сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффек­тивности
включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и
потерь, простоев. Показатели производитель­ности обязательно должны выражаться
в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко
времени.

Рис. 30.2.
Критерии эффективности и время

Удовлетворение. Рассмотрение
организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание
должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами.
Органи­зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее
целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. Для работника,
например, эффективная организационная струк­тура — это структура, которая не
допускает потерь или ошибок и обес­печивает удовлетворенность работой, имеет
четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет
принимать учас­тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав­ляет
определенный, статус и возможности для служебного роста и обес­печивает
престижный уровень заработной платы.

Адаптивность.
Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация
реагирует на изменения ее внутрен­ней и внешней среды. Адаптивность
рассматривается здесь как про­межуточный критерий, более абстрактный, чем
уровень производ­ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий
отно­сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и
внутренней среды организации. Низкая эффектив­ность организации, проявляющаяся
в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения,
сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте­гию
управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или
предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не­обходимость изменений. Низкий
уровень адаптивности, при кото­ром организация не может или не хочет
приспосабливаться к изме­нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от
краткосрочных критериев эффективности не суще­ствует специальных и конкретных
показателей измерения адаптив­ности. Организация управления может
способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к
изменениям; суще­ствует также определенная практика управления, которая в
случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его
цель состоит в повышении способности организа­ции выживать в длительной
перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной
реконструкции вклю­чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес­кого
персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор­ганизации за счет
включения ряда психологических и социологиче­ских подходов.

Введение фактора
времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной
перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную
с точки зре­ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и
производительность, но как неэффективную при использовании показателей
адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень
продуктивен в краткосрочной перспекти­ве, но у него может быть мало шансов на
выживание. Таким обра­зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в
виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом
оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между
критериями в рамках определенно­го периода. Не существует фиксированной
взаимосвязи между уров­нем производства, удовлетворением и производительностью.
Ни тео­ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований
утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа­ны. Эти два
показателя могут изменяться в одну или в разные сторо­ны в зависимости от
обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас­познать необходимость определения
потенциальной взаимосвязи по­казателей, прежде чем проводить политику
воздействия на них.

Известно, что чем
отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели.
Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года.
Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно­сти
относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем
показатели адаптивности и развития. Это означа­ет, что значительно проще
определить относительную организаци­онную эффективность, используя
краткосрочные, а не долгосроч­ные критерии.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ