Часть VII. БУДУЩЕЕ — Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ :: vuzlib.su

Часть VII. БУДУЩЕЕ — Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ :: vuzlib.su

7
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Часть VII. БУДУЩЕЕ — Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ

.

Часть VII.
БУДУЩЕЕ — Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

На рубеже двух
веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития
управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные,
глубинные процес­сы преодоления экономического и управленческого кризисов, пе­рехода
к системе рыночных отношений.

Многообразный
опыт, накопленный в разных странах мира, сви­детельствует, что среди всех
ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее
значение имеет именно уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать
цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ­ций,
обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно
это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его
воздействие на людей с разным уров­нем образования, опытом, квалификацией и
интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют
выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в
XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю­ции организационных
структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX
веке. На рис. 31.1 представлены ос­новные характеристики этого процесса.

Рис. 31.1
Эволюция организационной структуры

Определяя роль и
предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся
факторов его развития в Рос­сии при становлении рыночной экономики. Главной
чертой переход­ного периода является создание принципиально новых институцио­нальных
условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения
предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и
приватизацию легче, чем до­биться реальных, ощутимых и долговременных изменений
в пове­дении предприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни
объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности
сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления.
В равной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционная
активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество
труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на
установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами
непосредственно зависит от управления.

С учетом
утверждающегося плюрализма форм собственности мож­но сказать, что характер
собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов
смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип
управления, кото­рый является промежуточным — уже не административно-командный,
но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них —
изменения в самом управлении (демократизация, де­централизация, переход от
вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим
переходом от одной экономичес­кой системы к другой.

В переходный
период предприятия оказываются в постоянно ме­няющейся экономической
обстановке, в крайне нестабильных инсти­туциональных условиях. Возможности
выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы
управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся­тилетий,
не могут переноситься на российские предприятия механи­чески, без учета
конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления
собственного опыта. Это касается и децентра­лизации внутрифирменных структур, и
становления контрактной си­стемы, функций маркетинга, использования ценных
бумаг, финансо­вой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о
других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении
компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле­ний, договорных
отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом
основное значение имеет пре­доставление в распоряжение руководителей
совершенных информа­ционных систем, что открывает огромные возможности для
получе­ния ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра­батывать
обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш­но вести конкурентную
борьбу на мировых рынках.

Не менее важным
фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему
ресурсу, капиталу, а не как к фак­тору издержек производства. Совместить
интересы акционеров с ин­тересами экономики и общества в целом — коренная
проблема управ­ления в переходный период. От ее решения будет зависеть
способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример —
транснациональные корпорации, которые при­званы сыграть основную роль при
построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в
Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де­ловых
связях между этими странами и Россией станет также важней­шим феноменом
корпоративного управления в долгосрочной перспек­тиве. Из этого вытекает задача
использования и развития мирового опыта управления многонациональными
корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов
деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, мас­штабный
(крупный и малый), инфраструктурный.

Все более
очевидным становится то, что главной характерной чер­той новых систем внутрифирменного
управления должны стать ори­ентация на долгосрочную перспективу, проведение
фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель­ность,
максимальное использование творческой активности персона­ла. Децентрализация,
сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости
от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате
управления. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организаций
показаны на рис. 31.2.

Рис. 31.2
Современные тенденции развития организаций

Процесс модификации
организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства
производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных
направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление
децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках
крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные
отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения
воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой
деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления
концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с
крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность,
всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

2. Нововведенческая
экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление
реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм,
ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых
изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования.
Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в
наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание
в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться
как на са­мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на
кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини­мать участие сотни
фирм.

3. Дебюрократизация,
постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого
предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди
персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти
их работников.

В переходной
экономике объективно требуются не только прин­ципиально новые для российских
условий формы организации и ме­тоды управления, но и переходные режимы
деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к
которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того
чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст­вующих структур,
так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся
прогрессивные тенденции, необходимо ис­пользовать системный подход к
формированию и реорганизации пред­приятий. В переходный период должны
возникнуть условия для ис­пользования новой научной модели управления, в основе
которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут­ренних
рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и
другие союзы различного типа. Для Рос­сии с ее многообразным историческим
опытом и огромным ресурс­ным потенциалом и масштабами производства такая
долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол­не
осуществимой.

Если попытаться
обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе
анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их
разновидности.

Ориентация на
предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные, независимые и
ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить
общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на
достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в
условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии
группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания и
реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых
функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и
перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальная организация охватывает
такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство, научные исследования,
опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя
по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет
приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого
ряда функции.

Глобализация.
Рост производственных и технологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность
потребительских и ресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий.
Фирма не может толь­ко производить или экспортировать товары в другие страны.
Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде
стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например,
людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И
аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки,
производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в
ряде других стран. Компа­нии должны принимать во внимание условия конкуренции и
внеш­ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение
информационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть от
использования информационных техно­логий в интересах повышения эффективности
операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ
на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать
существенное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на
интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их
конкурен­тоспособности.

Ориентация на
акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация,
заинтересованная лишь в достижении сво­их внутренних целей. Менеджмент
по-прежнему будет уделять пре­имущественное внимание акционерам компании, но
интересы дру­гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо­ративного
управления. Фирмы будут играть более активную роль в под­держке культурных и
других традиционных бесприбыльных органи­заций. Возрастет значимость вопросов
этики ведения бизнеса в дру­гих странах. Потребуется выработка определенных
мировых стандар­тов для глобальной корпорации.

Гибкость и
адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап­тироваться к изменениям
отраслевых рынков и внешней среды. Адап­тивность как важнейшее свойство
организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой
работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся
систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, при­менение
соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль
клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся
ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как
постоянное условие при­нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное
отражение тре­бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной
потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис­темы поощрений и
компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на
создание добавленной стоимости и качество рабо­ты. Чтобы быть
конкурентоспособными, компании должны быть уве­рены в том, что их деятельность
обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и
средств в тех сфе­рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность
производ­ства высококачественной продукции, создание добавленной стои­мости.
Это потребует повышения внимания к качеству не только ди­зайна и распределения
продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода
продукции. Конкуренция, основанная на време­ни, является относительно новым и
весьма важным параметром биз­нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее
значение опе­ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций.
Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре­нии развития и
организации производства новых продуктов. Иссле­дования показывают, что на
общие результаты деятельности значи­тельное влияние оказывает задержка выхода
нового продукта на ры­нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть
месяцев мо­жет привести к потере ‘/д общего объема получаемой за «период жиз­ни»
продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл про­дукта становится
короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса
разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особое значение.
Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку
управляющих воз­действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли
инноваций и предпринимательства. У специали­стов вызывает большое беспокойство
тот факт, что крупные органи­зации не являются в достаточной мере
инновационными и пред­принимательскими, что инновации присущи в основном малым
фир­мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны
осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и
конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной
необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового
продукта.

Указанные
характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить
эффективность фирмы. Они являются средствами достижения ее успеха, увеличения
акционерного капита­ла. Возможности для достижения успеха современных
предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и
глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демо­графические
факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании долж­ны точно и оперативно
учитывать эти изменения в программах сво­его развития, с тем чтобы создать
гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность
найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных
кадров для производства высококачественного продукта с большой долей
добавленной стоимости. Все перечисленные выше характери­стики организаций
важны, но их приоритетность отличается в зави­симости от условий разных стран,
отраслей, рынков и т. п.

Характерной
чертой последних лет и, судя по всему, предстояще­го периода становится переход
от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой
управленческой деятельности, в сти­ле управления. Известно, что в условиях
специализации рост произ­водительности труда обеспечивается за счет дробления
работ, функ­ций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и боль­шего
объема усилий по координации, которая осуществляется в ос­новном работниками
среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней
управления постоянно возрастает, а каж­дый работник чувствует все большее
отчуждение от своей деятельнос­ти. Ясно, что путь к чрезмерной специализации
является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в
управленчес­кой деятельности. Если при специализации типичным является авто­ритарный
стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический.
Руководитель должен не приказывать своим под­чиненным, а направлять их усилия,
помогать раскрытию их способ­ностей, формировать вокруг себя группу
единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных
долж­ны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим
руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с
потребителями.

Исследования,
проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений
в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение;
движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценит­ся
руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее
ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики
эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность
их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; дости­жимость
цели; коммуникабельность со всеми акционерами — от выс­шего руководства до
рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой
вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает
организация стратегического управления предприятиями, модель которого пред­ставлена
на рис. 31.3.

С расширением
круга вопросов, решаемых высшими должност­ными лицами, некоторые организации
выбирают группу лидеров, ко­торая может разрабатывать перспективные проблемы. С
этой же це­лью вносятся изменения в организацию и деятельность совета дирек­торов,
а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя;
обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль
собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров
создаются рекомендатель­ные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в
частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных
мето­дов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

·
нести ответственность за качество жизни (это относится к руко­водителям всех
институтов, а не только бизнеса);

·
стать участниками инновационного процесса, чтобы справлять­ся с новыми задачами
и изменениями;

·
более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

·
обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал
бы требованиям современной науки об управлении;

·
быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей
литературе в области управления много места уделя­ется рассмотрению путей
перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта
показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к
существенному уве­личению производительности. Происходит дальнейшее
переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организацион­ных
моделей не исключают того, что имеются некоторые общие при­знаки горизонтальной
корпорации, которая, как утверждается, зай­мет ведущее место среди деловых
организаций будущего.

Рис. 31.3 Модель
организации стратегического управления

Организационная
структура горизонтальной корпорации форми­руется не по отношению к поставленной
задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и
департамен­тов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со
специфическими целями каждого из них. Такая структура представ­ляет собой
плоскую иерархию. Сокращается вертикальное админист­рирование, сочетаются
фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание
добавленной стоимости. Проис­ходит минимизация деятельности внутри каждого
процесса, исполь­зуется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществ­ления
соответствующих процессов.

Известный ученый
Питер Дракер, работы которого в области уп­равления стали хрестоматийными, в
своем докладе «Бизнес и управ­ление», сделанном на общеамериканской конференции
«Создание новых организаций» (ноябрь 1994 г.), отметил, что в XXI веке изме­нятся
принципиальные основы деятельности предприятий — от «ба­зирующихся на
рациональной организации» к «базирующимся назва­ниях и информации». В
организациях XXI века по преимуществу бу­дут работать специалисты, которые
направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег,
потребителей и стратегического центра корпорации.

Происходящая в
настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс,
создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения
эффективности уп­равления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс.
ком­пьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом
рынке каждые 10 часов. Например, в деловом мире США используется примерно 75
млн. персональных компьютеров (не счи­тая 35 млн. таких компьютеров,
установленных в частных домах). За­траты компаний на использование персональных
компьютеров и от­носящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились. Около
поло­вины всех персональных компьютеров в мире соединены в информа­ционные
сети. Например, одна из них — Интернет — стала самой по­пулярной среди руководителей
информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн. пользователей,
охватывает 30 тыс. взаимосвя­занных информационных сетей, причем каждые 30 мин.
к ним под­ключается еще одна новая сеть.

В современных
условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они
широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений
находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как
она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной
информации, однако многие из них не могут доста­точно эффективно ее
использовать. Эта проблема в ближайшем буду­щем станет еще более актуальной.
Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится
больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее
результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о
внеш­ней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соеди­нить или,
как минимум, сделать совместными две информационные системы — старые учетные
системы и новые информационные систе­мы для управления.

Для более четкого
понимания основных тенденций развития уп­равления можно выделить две основные
фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности.
Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных
прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон
Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри­ятий и железных дорог, что
способствовало повышению престижа на­емного управляющего, вооруженного
стратегией, тактикой, метода­ми принятия и реализации решений.

Второе изменение
фундаментального характера управления про­изошло спустя 20 лет. Развитие этого
направления до последнего вре­мени можно было наблюдать в современных
корпорациях, основы ко­торых заложил Пьер Дюпон вначале 1920-х годов и
продолжил Альф­ред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал
моторе» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, ад­министративно-командная
организация с ее вертикально-соподчи­ненным характером, прогрессирующей
ориентацией на децентрали­зацию, централизованным обслуживающим аппаратом,
профессио­нальным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма
важно, — с разделением функций политики и оперативной де­ятельности. Эта фаза
завершилась реорганизациями крупных компа­ний, в результате чего была создана
модель большого бизнеса, рас­пространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время
организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от
командно-контрольной организации, раз­деленной на департаменты и отделения, к
«информационно — базиру­ющейся» организации, организации специалистов. Основные
направ­ления изменений отдельных элементов моделей управления — совре­менной и
будущей — представлены в табл. 31.1.

Таблица 31.1

Объект
изменения

Современная
модель

Будущая модель
(XXI в.)

Организация

Иерархия

Сеть

Структура

Самодостаточность

Взаимозависимость

Ожидания
работающих

Удовлетворение
насущных нужд

Качественный
рост персонала

Руководство

Автократичность

Целевая
ориентация

Рабочая сила

Однородность

Принадлежность
к раз­ным культурам

Работа

Индивидуальная

Групповая

Рынки

Внутренние

Глобальные

Выгоды

Стоимость

Время

Ориентация

Прибыль

Потребители

Ресурсы

Капитал

Информация

Управление

Совет
директоров

Разные
комбинации органов управления

Качество

Достижение
заданного уровня

Бескомпромиссное
дос­тижение возможного уровня

Сегодня можно
только предполагать, как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее
основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности,
структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа­ция
будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя­щее время.
Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре­менного состава.
Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего
будущего.

.

Назад

ПОДЕЛИТЬСЯ
Предыдущая статьяНотификация ФСБ
Следующая статьяИ. КАНТ :: vuzlib.su

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ