Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО :: vuzlib.su

Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО :: vuzlib.su

9
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

.

Глава 32.
ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

К концу 1990-х
годов стало очевидным, что важнейшей, во мно­гом определяющей чертой
организаций — хозяйствующих субъектов все в большей мере становится
использование потенциала предпри­нимательства внутри предприятий. Такие
революционные преобра­зования должны охватить линейные, функциональные,
маркетинго­вые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указан­ные
структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут
покупать и продавать товары и услуги, участвуя во вну­трифирменных и
межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми
системами и предприни­мательской культурой. Руководители автономных
подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внут­ренней
экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов,
совместного использования технологий и ре­шения общих проблем. Примерная схема
организации с «внутренним рынком» приведена на рис. 32.1.

Важно
подчеркнуть, что при таких условиях предприятие не обя­зательно должно
осуществлять полный набор предпринимательской деятельности — от научных
исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения.
Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных
функ­ций посредством перераспределения ресурсов или создания страте­гических
союзов. Покупатели и поставщики также будут являться ча­стью этой сети.

Организационные
рынки (как называют теперь феномен «внутрен­них рынков») сокращают затраты по
ведению учета и отчетности, на­кладные расходы и другие производственные
затраты благодаря вы­прямлению операций. Они способствуют предотвращению
конфлик­тов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную ос­нову для
деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие эко­номическую свободу внутри
предприятий, оперативнее могут прове­сти изменения в процессах производства
товаров, предоставления ус­луг, в системе отношений с потребителями.

Структуры,
техника и методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических
исследований и прогностических разрабо­ток, судя по всему, будут полностью
реализованы и широко распрост­ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они
становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении,
связанные с использованием информационных технологий, научных знаний,
горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных мас­штабах и
модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его
всесторонний анализ, выявление возможностей ис­пользования новых
организационных моделей и методов с учетом кон­кретных ситуаций и особенностей
субъектов хозяйствования стано­вятся ключевой задачей современной науки и
практики управления.

Рис. 32.1
Организация с внутренним рынком

Главным свойством
организации будущего, как показывают ис­следования, станет постоянное
приспособление кдинамичной внеш­ней среде. Образно говоря, организация будет
напоминать хамелео­на, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций,
тем­пературы. Как адаптирующийся механизм, организация будет менять­ся в
соответствии с изменениями внешних условий и объективных тре­бований к ней.
Обобщение происходящих процессов и наметивших­ся тенденций показывает, что на
первый план выйдут такие черты ор­ганизаций, как большая гибкость,
приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая
внутренняя кон­курентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать
характеристику этих свойств организаций (рис. 32.2).

Рис. 32.2.
Основные свойства организаций будущего

Большая гибкость.
Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена
адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для
ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом пре­образованиям
подвергаются не какие-либо второстепенные элемен­ты организации, а ее
сущностное ядро — структуры, процессы, мето­ды. Динамика организационных
изменений зависит от темпов разви­тия техники и технологии, условий развития
бизнеса. Даже преуспе­вающие организации могут пострадать от собственного
консерватиз­ма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков
тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч ва­кансий, которые
требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление
изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть,
что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того,
как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции.
Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры.
Организа­ция должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к
матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных
формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда
индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность
индивидуумам. Традиционный социальный кон­тракт, являющийся главным условием
работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда,
определенный уро­вень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый
социальный контракт, судя по всему, будет основан на привержен­ности
индивидууму С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на
процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к
интересной работе и профессиональ­ному росту независимо от того, происходит ли
это в одной организа­ции или в ряде организаций. Организация будущего
преодолеет это противоречие интересов.

Исследования
показали, что взамен гарантированной безопасно­сти в традиционной иерархии
работники проявляют интерес к про­фессиональному росту, приобретению навыков,
повышению ценнос­ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении
про­блем в своих организациях. Требование к организации как раз и со­стоит в
том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про­блем. Это означает, что
она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как
показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала,
добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те,
ко­торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не­обходимо
активно управлять, руководствуясь тем, что работники долж­ны быть подготовлены
к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное
использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих
работников, все более заметное место занимает умение работать в командах,
которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности.
Самоуправляемые ко­манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации.
Коман­ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные
команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут
входить сначала в одну, затем в другую ко­манду, а команды, в свою очередь,
меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся
основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп
ограничивается ру­ководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую
цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте­пени
достижения поставленных целей. При этом основным показа­телем успеха становится
удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост
рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет
расти, если запро­сы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение
имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре­зультатам
деятельности группы (команды), а не только за индивиду­альные достижения.
Поощряются развитие различных умений и ов­ладение персоналом несколькими
профессиями вместо узкой специ­ализации.

Непременными
условиями командной работы становятся макси­мизация контактов поставщиков и
потребителей, обеспечение их пря­мых и регулярных связей. Практикуется
включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие
группы ком­пании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно
также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать пер­соналу
дозированную и «очищенную» информацию. Считается целе­сообразной постоянная
тренировка работника для наилучшего ис­пользования им информации,
самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая
корпоративная модель, развитие кооперации между кон­курентами, поставщиками и
потребителями меняют традиционные представления о границах компании.
Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую
во всем» ор­ганизацию, в которой любая функция и процесс реализуются на ми­ровом
уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В ре­зультате повышается
эффективность производства, возникает обста­новка взаимного доверия и
ответственности. Партнерство здесь ме­нее формально. Компании объединяются для
того, чтобы использо­вать специфические рыночные возможности, которые для
отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать
связи между компаниями. Учитывая процессы органи­зационного развития, которые в
разных сочетаниях уже осуществля­ются в настоящее время, можно предположить,
что в будущем полу­чат распространение структуры, образующие горизонтальные
корпо­рации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные
с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это
означает, что организация должна обу­чить персонал необходимым навыкам. В
зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем
— подчи­ненными в другой; роли будут предопределяться характером работы.
Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желатель­ны, но только в
той мере, в какой они вносят вклад в работу всей ко­манды. Функционирование в
разных ролях требует от работника ов­ладения полным набором новых умений,
которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть
адаптив­ными, целеустремленными и способными работать в команде.

Высокая
внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней
конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала.
Организация мобилизует весь свой по­тенциал, обеспечивает рациональную его
организацию и использова­ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не
ориентиро­ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так­же
финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается
способность адаптироваться к потребностям кли­ентов и предоставлять им инновационные
услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором
конкурентоспо­собности становится умение строить отношения между работниками,
управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к
диверсификации. Организация будущего должна стре­миться к диверсификации
рабочей силы и поставщиков. Диверсифи­кация используется для повышения
конкурентоспособности компа­нии и расширения предоставляемых клиентам услуг.
Необходимо пре­доставить возможность всем работникам внести вклад в изменения,
выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в
том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей,
выполнения разной работы, для раз­личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит
в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже
совсем небольшие, чтобы достичь успеха, долж­ны стремиться функционировать как
транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или
региональным, но конку­ренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне.
Их страте­гия также должна быть глобальной в области технологий и финансов,
продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от­носится и к
организациям, которые не занимаются бизнесом.

Наиболее перспективные
теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний
для развития орга­низаций, деятельность которых во все большей степени зависит
от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В условиях
ускоренных изменений в технике и экономике производ­ства, конкурентной борьбе,
информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов
накопления и при­менения знаний отдельными людьми и организациями в целом, а
также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетент­ность персонала
лежат в основе развития организаций и позволяют находить решение возникающих
технических, экономических и ор­ганизационно-управленческих проблем — как
текущих, так и перспек­тивных.

Расширение
доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет
саму природу отношений меж­ду специалистом и непрофессионалом, между
организацией и работ­ником, между источником благ и их получателем. Базовое
образова­ние, повышение профессионально-технической подготовки и квали­фикации
работников в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка
развития новаторского мышления имеют существен­но важное значение для
экономического и технического прогресса, формирования инновационного общества,
основанного на знаниях. На приводимой схеме сделана попытка в концентрированной
форме показать характер и направленность революционных изменений в тех­нологиях,
организации и лидерстве в конце XX — начале XXI века, оказывающих определяющее
влияние на управленческую деятель­ность (рис. 32.3).

Рис. 32.3.
Революционные изменения в технологиях, организации и лидерстве

Обеспечение
адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной
задачей современного руководителя. Источником мобильности организации
становится способность ра­ботников к перемене профессий, культурной и
общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план
выходит использование образовательных технологий, например с помощью
дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи­ческих знаний
среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности
же, порождаемые неполным социаль­но-экономическим знанием, приводят к появлению
информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно
связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна­ниях потенциал,
организации должны решать эти проблемы одновре­менно.

Для того чтобы
постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стоят такие
важнейшие задачи, как:

·
приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их
приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой
торговли, привлечения иностранных ин­вестиций и заключения лицензионных
соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных
источни­ков знаний;

·
усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования,
создание возможностей для обучения работников на про­тяжении всей жизни и
развитие системы высшего образования, осо­бенно в области науки и технологии);

·
передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных
технологий на основе конкуренции, соответ­ствующее нормативно-правовое
регулирование и обеспечение досту­па к информационным ресурсам.

В сущности
говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит
аккумулирование интеллектуального капи­тала, выявление и распространение
имеющейся информации и опы­та, создание предпосылок для распространения и
передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор­мационных
технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим
профессиональная компетенция кадров обеспе­чивают выживание и экономический
успех компаний. От экономи­ки, движимой капиталом, осуществляется переход к
экономике, ос­нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо­кой
производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В конкретном
приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой
деятельности охватывает:

·
практику придания дополнительной ценности имеющейся ин­формации путем
выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и
распространения реальных знаний;

·
придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они
представляли собой нужную и пригодную к использова­нию информацию;

·
создание интерактивного обучающего окружения, где люди по­стоянно делятся тем,
что они знают, и используют все условия для ус­воения новых знаний.

Центральная
задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и
дополнительно использовать ресурсы, которые име­ются в организации, путем
постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды
знаний, как професси­ональные знания и практический опыт работников, творческие
ре­шения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, органи­зация
должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть
выявлены и распространены, чтобы стать час­тью индивидуализированной базы
знаний каждого работника. Спи­раль возобновляется всякий раз для подъема на
новый уровень, рас­ширяя базу знаний, применимых к разным областям организации.
Большую роль в этом играют современные информационные техно­логии и
использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отли­чие от информационного
управления управление знаниями направ­лено на придание дополнительной ценности
информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в
необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Непосредственный
практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию
деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной
организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступа­ет
дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят неболь­шие партии
разнообразных товаров или составляющие части для бо­лее сложной продукции.
Такой же подход разделяет крупные органи­зации, где работают служащие, на малые
офисы, которые предостав­ляют какие-то определенные услуги. Этот переход от
крупномасштаб­ных систем к малым автономным подразделениям минимизирует чис­ленность
бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодей­ствие между
подразделениями и делает изменения более гибкими.

Интеграция всех
операций в единое целое осуществляется с по­мощью информационных систем.
Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных
компьюте­ров для содействия всем фазам деятельности — от проектных разрабо­ток
до производства, управления запасами и распределения. В офи­сах локальные
структуры или соединенные между собой коммуника­ционные системы делают то же
самое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении.
Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких
производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем.

Каждое
подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти
полный контроль — от проектирования продукции до ее производства, сбыта и
оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость
компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его
индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответствен­ность за
распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно
выбирают своих лидеров, используемые опе­рационные системы и механизмы для
работы с поставщиками и дру­гими подразделениями. Самоуправляемые группы
особенно эффек­тивны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Группы
(команды) должны координировать свою деятельность с другими подразделениями
организации.

Указанные выше
изменения открывают для организаций новые возможности географического
расширения рынков и увеличения про­изводственных линий. Гибкость и способность
адаптироваться к из­менениям становятся более важными факторами, чем постоянное
стремление добиваться результатов любой ценой.

.

Назад

ПОДЕЛИТЬСЯ
Предыдущая статьяНотификация ФСБ
Следующая статьяИ. КАНТ :: vuzlib.su

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ