Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

.

Глава 36.
КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

Постоянное повышение
образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное
удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных
изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных
подразделениях ор­ганизации, а также взаимодействие организации с внешней
средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального
профессионального развития, автономные рабочие группы — это нов­шества,
направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как
показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии
решений, то все остальные измене­ния вносят лишь временное улучшение в
деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала
пропорци­онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь,
необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова­ния работников:
чем выше уровень образования, тем больше потреб­ность в участии в принятии
решений. Когда работникам предостав­ляют возможность участвовать в принятии
решений, которые они по­ложительно воспринимают, то их участие становится
конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право
принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает
демократизм только при условии, если возрастает авто­номность организационных
структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда
решения на каждом уров­не организации принимаются без боязни быть отмененными.
При этом возникает вопрос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то
какова она?

Деятельность
организационных систем, включая корпорации, — это не сумма деятельности ее
частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная
деятельность зависит как от взаи­модействия ее частей, так и от взаимодействия
организации с други­ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому,
что ру­ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не
просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных
систем организованы таким образом, чтобы спо­собствовать действиям, указывая
работникам не только, что делать, но и как это сделать. При этом в стороне
остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительности же во многих
организациях взаимодействие между подразделениями либо лимитируется и запре­щается,
либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные
ему функции, и обычно не поощряется, что­бы работники в обход своих
руководителей взаимодействовали с пер­соналом других подразделений.

Кроме того,
руководители испытывают необходимость взаимодей­ствовать с внешними
организациями, с которыми связано их подраз­деление. Это могут быть поставщики,
оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т. д. Растущее внимание,
которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических аль­янсов,
проистекает из осознания необходимости иметь более интег­рированное и лучше
скоординированное взаимодействие с внешни­ми организациями. Принципиально важно
не то, являются ли неза­висимые предприятия частью одной и той же организации,
а то, на­сколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними.
Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между
зависимыми видами деятельности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что
внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение
противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или
вне ее, задача построения демокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа
организации, по­лучившей название круговой. Круговая организация — это демокра­тичная
иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления
демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как:
отсутствие безраздельного автори­тета; возможность для каждого члена
организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в
принятии всех реше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов
орга­низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые
затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый
работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При
демократии любой руководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная
структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг
каждого руководителя формируется совет (рис. 36.1). Каждый совет (кроме самых
верхних и низших звеньев ор­ганизации) в идеале должен иметь минимальное
членство: руководи­тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный
этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен­ных,
состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к
участию в своей работе сторонних представите­лей. Например, в совет
функциональных корпоративных подразделе­ний, таких, как отделы маркетинга или
финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных
подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других
отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опыт­но-конструкторских
разработок), часто входят руководители этих под­разделений. Внешние клиенты и
потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные
организации, многопрофиль­ные компании приглашают в состав советов общественных
предста­вителей регионов, где они работают, включая представителей потре­бителей,
структур по охране окружающей среды и т. п.

Рис. 36.1.
Круговая организация

Привлечение
дополнительных участников в совет улучшает взаи­мопонимание организации с
акционерами и другими заинтересован­ными лицами. Большинство подразделений в
организации имеют вну­тренних акционеров, а многие — и внешних. Наиболее
эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую
подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включа­ются в совет, то
подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее
важные члены совета. Советы руководите­лей высшего уровня в корпорациях часто
создают совещательные ор­ганы, каждый из которых состоит только из одного типа
акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные
корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их
подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей
работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны
формировать осо­бый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из
всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными
лицами. Точно так же могут отдельно создаваться со­веты подчиненных.

Советы
руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их
подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться
неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только
представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают
участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспе­чить
всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных
звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на
автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в
совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться
перед ру­ководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочи­ми,
участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед
которым они отчитываются, и всех остальных чле­нов группы. Такая структура
позволяет сократить число руководите­лей низового уровня. Рабочие группы
низового уровня должны ре­шить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там,
где у руководи­телей высшего звена много подчиненных, им также требуется анало­гичное
формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руково­дитель может
контролировать, зависит от характера функций, выпол­няемых работниками, а также
от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и
относительно независи­мы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно
большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интен­сивно
взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, кон­тролируемые
отдельными руководителями.

Участие в совете
обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных.
Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем
его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и
даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они
стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие
руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение
использования демократического подхода в круговой организации может существенно
повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того,
насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем
самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает
кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.

.

Назад