ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
(Вместо введения) Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М. —
Центр коммерциализации технологий АНХ при Правительстве РФ
.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ (Вместо введения) Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М. — Центр
коммерциализации технологий АНХ при Правительстве РФ
Бизнес, основанный на преобразовании новых научных знаний в
новые продукты и услуги для рынка, с реализацией в виде инновационных, или
наукоемких, либо технологичных компаний, характеризуется высоким риском. Однако
коммерческий успех такого наукоемкого бизнеса может быть значительно выше, чем
при увеличении продажи уже известного товара. В России предпринимательство в
научно-технической сфере делает первые шаги, что определяет существенные
трудности при формировании и осуществлении надлежащей стратегии управления.
Создание (выделение) инновационной фирмы означает переход от
академической научной деятельности к предпринимательству, бизнесу. Это сложный
переломный процесс в жизни каждого человека, даже если бы не было столь
высокого риска неудачи.
За рубежом в ряде случаев университет или
научно-исследовательский институт разрешает своим сотрудникам заниматься
предпринимательской деятельностью по совместительству. Это позволяет человеку,
работающему в науке, проверить свои идеи до ухода в бизнес. Процесс выделения
новой фирмы из академического учреждения даже финансируется небольшими
средствами на организацию дела или облегчается перемещением в технопарк или
инкубатор.
Начало собственного нового бизнеса внутри большой компании
является более сложным случаем. Иногда инженеры действительно начинают
разработку своей идеи, продолжая работать в исходной компании. Но компании не
всегда разрешают посвящать даже свободное время такой разработке, тем более что
сотрудники в этом случае используют оборудование, материалы компании для работы
над собственной идеей.
Кроме того, могут возникнуть проблемы и с правами
интеллектуальной собственности. Многие компании и университеты ревниво
относятся к идеям, возникшим у служащих, работавших ранее у них в компании.
Человек, начинающий свое собственное дело в такой ситуации, должен быть твердо
уверен, что он имеет право на интеллектуальную собственность, созданную в
рамках материнской организации. Ничего не может быть хуже того, когда в случае
успеха новой компании кто-нибудь из служащих прежней организации или ее
руководство подаст в суд по вопросу, связанному с интеллектуальной
собственностью.
В зарубежной литературе различают четыре различных вида
компаний наукоемких отраслей:
— Товарные или производственные компании.
— Научно-исследовательские или инжениринговые фирмы.
— Консультационные фирмы.
— Дистрибьюторские компании.
Наибольший интерес вызывают компании, занимающиеся новыми
продуктами — товарные или производственные компании. В ее основе чаще всего
чья-то блестящая идея (технология), которую автор продает (передает) в
компанию, которая создает с ее использованием товарную продукцию.
Научно-исследовательские (инжениринговые) фирмы занимаются научными
разработками и исследованиями для производственных компаний, обеспечивая их
техдокументацией, иногда компонентами или проводя анализ рынка нового продукта
(технологии). Консультационные фирмы, в том числе в области трансфера и
коммерциализации технологий, продают услуги в технических областях.
Компании-дистрибьюторы распространяют оборудование, связанное с высокими
технологиями и требующее узкой специализации.
Риск, связанный с началом наукоемкого бизнеса,
классифицируют в виде трех категорий, связанных с:
— неопределенностью рынка;
— трудностью управления бизнесом;
— размером инвестиций.
Неопределенность рынка наукоемкого бизнеса отличает его от
всех других бизнесов, поскольку на рынок выводится новый продукт, когда реакция
потенциальных пользователей оценивается с помощью ряда экстраполяции.
Соответствующий риск тем меньше, чем ближе разработка новой
технологии, нового продукта к реальной потребности рынка.
Однако остается неопределенность, связанная с изменением
рынка в ходе самой разработки продукта (технологии). Этот вид риска
определяется соотношением продолжительности разработки и характерного срока
жизни технологии или продуктов на рынке, что необходимо предусмотреть в
стратегии бизнеса.
Специфическим видом риска наукоемкого бизнеса являются
трудности в управлении, прежде всего потому, что даже на Западе управление
научными исследованиями и разработками редко ведут профессионалы менеджмента.
Полагают, что весьма важно уже на этапе НИОКР иметь команду профессиональных управляющих,
которые знают не только научную и техническую стороны, но также и науку
управления, имея необходимую квалификацию в управлении инновациями и
коммерциализации технологий.
Часто ученые и разработчики недовольны таким управлением,
считая, что менеджер ограничивает их творческий процесс. Поэтому специальным
аспектом технологического менеджмента является не просто умение работать с
персоналом, но и понимание психологии ученых и изобретателей. Умение
стимулировать творческую деятельность, и при этом обеспечить соблюдение
технических параметров проекта и сроков работы. Это означает, что управление
инновационным предприятием должно быть в отличие от однобокой рыночной
ориентированности технически ориентированным, а менеджеры должны также хорошо
понимать и техническую сторону процесса создания продукта (технологии).
Другой проблемой управления наукоемким бизнесом является
масштабный эффект. Навыки управления, приобретенные в лаборатории или в
компании, где работают 5—6 человек, принципиально отличаются от приемов
управления фирмой, где работают 30 и тем более 100 человек. Очевидно, что для
обеспечения процветания и успеха компании, где работают сотни человек,
понадобятся другие приемы и методы управления. В то же время важнейшей
особенностью наукоемкого бизнеса является постоянный и достаточно большой рост
числа служащих.
Управление растущей компанией — сложная профессиональная
задача управления. В результате имеется много примеров, когда инициаторы
(основатели) бизнеса вынуждены оставить свою компанию после того, как она
достигает определенного размера, потому что психологически начинают чувствовать
себя неуверенно, управляя большой фирмой. Но прежде чем основатель компании
начнет это понимать (и хорошо, если он понимает это сам и вовремя), через
определенный период большой напряженности проходит команда управления в целом.
Особенности управления, связанные с ростом численности компании, также являются
одной из важных черт наукоемкого бизнеса.
Важным фактором снижения риска является выбор стратегии
управления в соответствии с квалификационным уровнем и навыками управления.
Рискованно начинать деятельность по продаже товаров сразу на большом и широком
рынке, если руководители не обладают достаточным опытом и знаниями специфики
такой деятельности. Стратегия начала деятельности компании определяет реальную
степень риска и может предусматривать варианты его снижения.
Существенное влияние на успех нового предприятия оказывает
также и выбранный тип деятельности молодого коллектива. Отражая связь характера
деятельности с риском нового бизнеса, западная литература обозначает
соответствующие компании как «жесткие» или «гибкие» (см.
рис.1.)
Наименьшая степень риска характерна для «гибких»
компаний, которые занимаются деятельностью по контрактам, либо оказывают консультационные
услуги, получая гарантированный доход с самого начала своей деятельности.
Стратегия начала бизнеса в форме пользующихся спросом
консультационных и других услуг, которые могут включать проектирование,
проведение испытаний, подготовку аналитических обзоров, эффективна как
вследствие минимальных рисков бизнеса, так и минимально необходимых начальных
вложений. Такого рода компании могут развиваться, наращивая объемы и диапазон
деятельности в течение достаточного периода времени, когда и основатель
компании может иметь достаточное время для приобретения необходимого опыта,
начиная бизнес в облегченных условиях, и необязательно содержать большое
количество персонала.
Следующему уровню риска соответствуют компании, занимающиеся
научными исследованиями и разработками по контракту. Такие компании
осуществляют научные исследования, либо создают какие-то виды оборудования или
изделий по заказам других компаний. Такие компании могут иметь постоянный
доход, если они выполняют все контрактные обязательства. Причины, по которым
такие компании являются несколько более рисковыми, чем консультационные фирмы,
объясняются следующим:
— необходимы несколько большие затраты на приобретение
оборудования и содержание персонала;
— для этого рынка характерна более высокая степень
конкуренции;
— выполнение заказов вовремя и с минимальными издержками
может столкнуться с проблемами управления;
— проблема управления научными исследованиями и разработкой
дополняется сложностью управления необходимым производством.
| Степень риска | Тип компании | Вид деятельности | Характеристика |
| ВЫСОКАЯ | «Жесткие» компании | Рисковое производственное предприятие |
Собственное производство
Производство по субподряду |
|
Массовый рынок
Сборка комплектующих «Ниши» рынка |
|||
| Рисковые НИОКР | |||
| Смешанные предприятия | Производство и контрактные работы |
НИОКР по контракту
Производство стандартных изделий |
|
| Дистрибьюторские компании | Сбыт на рынке по заказам |
Основной сбыт
Сбыт с увеличением стоимости |
|
| «Гибкие» компании | Субподряд | Заказные НИОКР | |
| НИОКР по контракту |
Модель расширения ассортимента с учетом покупательского спроса Контракты на разработку одного конкретного товара |
||
| НИЗКАЯ | Консультационные услуги |
Проектирование
Испытания Аналитические обзоры |
Рис.1. Связь степени риска с видом деятельности для выбора
стартовой стратегии
Наиболее высокая степень риска характерна для
«жестких» компаний, выходящих на рынок с некоторым продуктом, который
разработали, не слишком задумываясь о конкретном потребителе. То есть риск
велик уже на стадии НИОКР. Когда компания только разработала продукт, она уже
ориентирует его на определенных покупателей, но контрактов с ними еще нет.
Понятно, что на старте такой компании риск очень велик. Но, с другой стороны,
если удается выйти на рынок и удовлетворить спрос, то вознаграждение в виде
возврата денег от продаж может превысить все ожидания.
Для управления деятельностью «жестких» компаний,
как правило, требуется не просто больший управленческий опыт, но и
профессиональные знания, потому что стратегия управления такими компаниями
требует управления не только научными исследованиями и разработками, но и
производством. И кроме того, особо значительным фактором успеха является
интегрированный в стратегию управления фирмой маркетинг.
Методы, которые позволяют уменьшить риск «жестких»
компаний, прежде всего подразумевают эффективные поиски ниши для продукта фирмы
на рынке — лучше всего в виде высоко специализированного, небольшого по размеру
сегмента рынка, без слишком высокой конкуренции. Для такой удачи необходимо
хорошее знание рынка и уверенность, что предлагаемый продукт отвечает
специализированной потребности выбранной ниши рынка.
Вторым и очень рекомендуемым методом уменьшения риска нового
бизнеса является практика, при которой новая «жесткая» компания
закупает опробированные и признанные рынком комплектующие у других компаний,
встраивая их в свое новое изделие.
Еще меньший риск может быть достигнут, если новой компании
наукоемкого бизнеса удается осуществление поставок своих продуктов в виде
комплектующих для апробированных рынком изделий — например, в компании
разработано высокоспециализированное программное обеспечение, которое может
улучшить САПР, и удается продать его компании, занимающейся САПРом.
Важным способом снижения риска является ориентация на
массовый рынок. На самом деле, здесь требуется много усилий, чтобы достичь
результата, достаточно сложная система маркетинга, однако, при правильной
стратегии выход даже на небольшую долю массового рынка означает выживание
начинающей компании.
Можно комбинировать эти стратегии, добиваясь максимального
снижения степени риска на этом критическом этапе деятельности наукоемкой
компании.
Последовательные этапы деятельности гипотетической успешной
компании можно рассматривать как удачный компромисс разработок по контракту, а
затем поставок комплектующих, прибыль от которых может быть вложена в
собственные разработки и производство для конкретной рыночной ниши.
В то же время очень редко компания, которая хорошо управляет
исследованиями и разработками по контракту, может также хорошо управлять
деятельностью в определенной нише рынка. Ошибка многих компаний и особенно их
руководителей именно в том, что если, по их мнению, они хорошо управляли
научными исследованиями, то они так же хорошо смогут управлять производством.
На самом деле, это — различные виды деятельности и по содержанию, и по
сопутствующим рискам, которые требуют совершенно различных методов и подходов
как менеджмента, так и маркетинга.
И, наконец, последний тип компаний наукоемкого бизнеса — это
компании-дистрибьюторы.
Один из видов их деятельности — это «обычный
сбыт», что подразумевает обыкновенные посреднические операции, когда
покупается конкретный продукт какого-либо поставщика и затем продается
различным потребителям. Однако особенностью наукоемкого бизнеса является то,
что, как правило, нельзя, закончить поставку продукта продажей покупателю.
Потребитель ждет оказания услуг по обслуживанию товара, выполнения работ,
связанных с его наладкой и ремонтом. И обычно, чем более сложны технология и
оборудование, тем выше требования к квалификации технических специалистов
компании-дистрибьютора, чтобы можно было решать проблемы по мере их
возникновения.
|
Финансирование «твердой» компании |
Финансирование «мягкой» компании | Финансирование дистрибьюторской компании |
| Требует большего капитала, чем «мягкая» компания | Требует небольшого начального капитала | Такое же, как в «мягкой» компании |
| Обычно привлекает рисковый капитал венчурных капиталистов | Обычно источниками средств являются: личные сбережения, банковские займы |
Использование благоприятных условий торговли |
| Требуется очень хороший бизнес-план | Необходимо, чтобы бизнес-план был убедителен для банка, но не был таким подробным, как у «твердой» компании |
Использование возможностей при перепродаже |
Рис. 2. Сравнение финансирования компаний разных типов
Другой вид деятельности компании-дистрибьютора называется
«сбыт с увеличением стоимости». Это довольно интересный вид
деятельности: покупают товары высоких технологий, затем что-то с ними делают,
чтобы приспособить продукт к требованиям заказчика, и продают. Стоимость, по
которой можно продать законченную систему, намного выше, чем стоимость
отдельных ее составляющих. Этот процесс увеличения стоимости объясняет и сам
термин — «сбыт с увеличением стоимости». Стратегия такого бизнеса
характеризуется умеренной, средней степенью риска.
Степень риска и стоимость начала деятельности
«гибкой» компании значительно меньше, чем «жесткой».
Затраты, которые необходимы для начала деятельности «гибкой»
компании, ниже ожидаемого дохода.
Конечно, в большинстве случаев общий объем получаемого
«гибкой» компанией дохода значительно ниже, чем «жесткой»
компании. Но с точки зрения банка «гибкая» компания может быть более
надежна в финансовом отношении.
Таким образом, финансирование компании зависит от типа ее
бизнеса и соответствующего риска. Ограничимся комментариями по некоторым специфическим
источникам. О том, как достичь успеха у инвесторов, смотрите наш предыдущий
сборник.
Традиционно считается, что «твердой» компании
лучше ориентироваться на венчурный капитал, чем брать кредит в банке.
В противовес этому, «гибкие» компании сравнительно
легко собирают средства на финансирование своего бизнеса. Часто они начинают
свою деятельность за счет личного начального капитала и банковских займов.
Компания-дистрибьютор очень похожа на «гибкую»
компанию и имеет много шансов на успех, особенно если удается использовать
хорошо известный трюк: продавцам вы обещаете оплатить позже, а покупателей
побуждаете заплатить прямо сейчас. В России это очень сложно сделать, но во
всяком случае можно пытаться. Чем больший опыт имеют менеджеры компании, тем легче
создать благоприятные условия торговли.
Важно получить адекватный объем финансирования на начальном
этапе развития компании и правильно его распределить.
Один из удачных способов самофинансирования начала своего
дела — продажа лицензии на производство нового продукта другой компании. Это
особенно хорошо в ситуации, когда инициатор нового бизнеса имеет несколько
идей: он может продать одну из своих идей по лицензии, а полученные деньги от
продажи использовать для развития другой идеи или своего бизнеса.
В целом, инвестиции, которые необходимы для начала
наукоемкого бизнеса, или стоимость проникновения на рынок состоит из затрат на
НИОКР, производство и маркетинг.
Эти издержки изменяются в зависимости от той стратегии,
которую изберет компания. Очевидно, чем выше необходимые вложения в старт
компании, тем больше риск инвесторов и самих предпринимателей; поэтому тот, кто
инициирует наукоемкий бизнес, должен стремиться максимально снизить стартовые
затраты, иначе существует опасность, что он не найдет поддержки даже у своих
сторонников.
Возможность сократить время до начала финансовой реализации
проекта имеет важное двоякое значение: вдохновляет инвестора и уменьшает
необходимые заемные средства.
На практике статистика утверждает, что большинство
разработчиков являются оптимистами в отношении времени и стоимости их работы, и
обычно приходится удваивать оценки времени и себестоимости по сравнению с
показанными в бизнес-плане.
Ошибка в оценке времени и стоимости начального этапа
развития бизнеса может стать катастрофой: деньги закончатся до начала реальной
деятельности.
Поскольку минимизация требуемого объема средств в
значительной степени снижает риск и увеличивает вероятность успеха нового дела,
целесообразно рассмотреть некоторые способы уменьшения затрат на старт
предприятия.
— По возможности снизить некоторые расходы. Например, не
надо нанимать на работу лишний персонал, или нужных сотрудников раньше ввода их
функций, а также делать другие расходы раньше того момента, когда это абсолютно
необходимо.
— Держать на низком уровне вложения в оборудование. Не стоит
создавать большие мощности до того, как бизнес встанет на ноги. На ранней
стадии создания продукта целесообразно заключить контракт с
компанией-производителем компонентов или даже узлов. Аналогично, если вам
необходимо какое-то оборудование, например для испытаний, посмотрите, нельзя ли
это оборудование арендовать.
— Договориться с поставщиками об отсрочке ваших платежей на
максимально возможный срок.
— Как можно раньше заключить контракты с потребителями.
— Стимулировать потребителей осуществлять платежи как
минимум вовремя (лучше авансом).
В целом все элементы стратегии наукоемкого бизнеса (этап
создания фирмы, риски и неопределенности старта, методы снижения риска на этапе
запуска в зависимости от типа компании) должны ориентироваться на среду, в
которой возникает и живет фирма. И далее ее стратегия выстраивается и меняется
в зависимости от внешних воздействий, которые описаны в ряде статей настоящего
сборника.
.
