Менталитет и организаторская культура руководителей :: vuzlib.su

Менталитет и организаторская культура руководителей :: vuzlib.su

64
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Менталитет и организаторская культура руководителей

.

Менталитет и организаторская культура руководителей

Как описано выше, наблюдались четыре ситуации коренных
изменений ориентации компаний (см. рис.1). И во всех этих случаях переход был
очень труден и сопровождался преодолением многочисленных препятствий. При этом
в качестве основного препятствия, как правило, выступало высшее руководство
фирмы, которому фирма была обязана успехом в варианте предыдущей ориентации. В
30-х годах Форд сказал бессмертную фразу: «Предлагайте любой цвет, пока он
черный», — и тем самым отдал лидерство компании «Дженерал Моторс»,
которая предлагала потребителям автомобили разных цветов и моделей. В 1985 году
Джобе стал препятствием на пути адаптации компьютеров «Эппл» к новым
реалиям рынка, поскольку был однозначно направлен на инвестиции в
«Макинтош».

Объяснение причин сопротивления изменениям предлагает
концепция модели успеха, которую держит в голове и использует для принятия
решений каждый успешно действующий руководитель. Эта модель представляет собой
совокупность принятых на веру положений о том» что приносит фирме успех, а что
ведет к неудаче на рынке. Модель успеха обычно создается годами методом проб и
ошибок, успехов и потерь, испытываемых на рынке. Эта модель является источником
уверенности, решительности и готовности рисковать, совершенно необходимых всем
успешно работающим лидерам. Однако эта модель становится препятствием прогрессу
фирмы, когда изменения внешней среды делают ее устаревшей, а высшее руководство
фирмы настаивает на том, чтобы фирма следовала своей исторически сложившейся
модели.

Не все руководители упрямо придерживаются проверенных
практикой фирмы моделей успеха. Некоторые из них внимательно и
предусмотрительно наблюдают за изменением внешней среды. Если происходят ее
резкие изменения, такие руководители быстро пересматривают привычную модель
успеха и ведут свою фирму к дальнейшим успехам. Так было с Уолтером Ристоном
(Walter Wriston) из Ситикорп (Citycorp), изменившим ориентацию своего банка.
Переход от ранее существовавшей ориентации на продукцию к стратегической
ориентации был достигнут приглашением стратегически мыслящих менеджеров из
других отраслей, диверсификацией традиционных банковских услуг и реорганизацией
банка для успешной деятельности в новой постоянно изменяющейся внешней среде.

Однако таких руководителей меньшинство. Обычно руководители
занимают твердую позицию и настаивают на управлении в соответствии с той
моделью, которая приносила им успех ранее. В этих случаях возможны два сценария
развития событий. В одном варианте другие обладающие властью члены руководства
фирмы или же члены правления, которые видят необходимость перемен, принимают
меры для смещения менеджера, тормозящего развитие фирмы. Это конфликтный
процесс, который может приобрести трагический оттенок, как, например, когда
такие великие предприниматели, как Джобе, были вынуждены покинуть компанию,
которую они основали. Во втором варианте исторически сложившийся лидер
отказывается признавать изменения, происходящие на рынке, пока потери доли
рынка и потери прибыли не достигнут критической величины. Тогда основное
руководство сменяется, но эти изменения происходят, как правило, слишком
поздно, чтобы предотвратить потерю лидерства или даже фирмы как таковой.

Привычная модель достижения успеха становится препятствием
на пути прогресса фирмы, когда она устаревает вследствие изменения внешней
среды

Вторым основным источником сопротивления новой ориентации
является управленческая иерархия ниже уровня административного управления.
Сопротивление выражается также в отказе принять новую модель достижения успеха.
В литературе по менеджменту, опубликованной в последнее время, поддерживаемая
администрацией общераспространенная вера в причины успеха фирмы на рынке,
называется «культурой». Так, когда великая компания
«Эй-Ти-энд-Ти» была разделена на части, она оказалась перед
необходимостью развить культуру маркетинга. В отличие от персональной модели
ведущего руководителя, сложившуюся культуру разделяют и осуществляют внутри
фирмы на практике многие группы и руководители разного ранга. Поэтому культуру
изменить еще сложнее, чем менталитет высшего руководства фирмы. Без сомнения,
такие изменения, в отличие от акта смены высшего руководства, представляют
собой более продолжительный процесс косвенного действия.

Не существует простого способа изменить культуру. Обширный
опыт показывает, что популярный совет — предоставить людям информацию о новой
культуре — в лучшем случае дает минимальный эффект. Как показывает опыт,
культуру и менталитет можно изменить в течение, по меньшей мере, пяти лет,
осуществляя серию дополняющих друг друга мероприятий. Некоторые из этих
мероприятий имеют непосредственную направленность на изменение культуры и
менталитета. Другие воздействуют опосредованно. Хотя они направлены на
изменение компетентности фирмы для решения новых стратегических проблем, такие
меры оказывают мощное влияние и на преобразования сложившейся культуры.

В результате исследований и практического опыта выявлены
следующие ключевые прямые меры:

— Пример поведения, показываемый ведущими руководителями.
Это означает, что руководство убеждает организацию в необходимости новой
ориентации на своем собственном примере, вместо речей и меморандумов постоянно
проводя на практике соответствующую политику. Для технологически
ориентированных компаний это означает, что на собраниях руководства, деловых
встречах и при межличностных контактах фокус внимания смещается от разработки
продукции к определению комбинации мероприятий, которые бы способствовали
оптимизации будущих доходов фирмы.

— Перестановка руководства внутри фирмы в пользу
руководителей, чьи модели успеха адекватны будущим задачам фирмы, а знания,
талант и квалификация достаточны для претворения этих моделей в жизнь. Это
означает также концентрацию ответственности за основные стратегические решения
на уровне генеральных менеджеров, откуда хорошо видны будущее взаимодействие
технологии, спроса, конкуренции и пр.

— Изменение премиальной системы и системы вознаграждений
(как формальной, так и неформальной). Это означает, что вознаграждение выдается
не только за творческую деятельность только в области технологии, а за
комбинацию всех видов творческой деятельности (в области технологии,
маркетинга, закупок, менеджмента), которые могут оптимизировать потенциал
прибыльности фирмы.

— Ознакомление менеджеров с реалиями будущей внешней среды,
чтобы побудить их пересмотреть свои модели достижения успеха.

Опыт показал, что этого можно достичь путем проведения
соответствующим образом организованных тренировочных упражнений по
планированию.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ