Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии :: vuzlib.su

Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии :: vuzlib.su

27
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии

.

Почему так трудна для фирм разработка хорошей
технологической стратегии

Фирма, принимающая на вооружение технологическую стратегию,
может столкнуться с многочисленными трудностями. Многие проблемы возникают, в
частности, на стадии внедрения стратегии и касаются таких вопросов, как
руководство НИОКР или деятельностью по продаже лицензий. Но в данной статье мы
остановимся на общих проблемах, усложняющих процесс формулирования стратегии.
Первой важной проблемой является так называемая «технологическая
безграмотность» многих директоров и менеджеров. Конечно, было бы наивным
полагать, что все руководящие сотрудники являются специалистами в технологии.
Однако неспособность или нежелание мыслить в категориях технологической основы
продукции и рынка является главным препятствием в достижении успеха.

Специалисты отмечают, что многие директора фирм отказались
от контроля за важнейшими аспектами своего бизнеса. Хотя руководство публично
заявляет о важности технологии, только немногие фирмы рассматривают ее как
стратегическую проблему.

Почти две трети из 800 руководителей американских фирм,
которые обслуживает фирма «Буз-Аллен», считают недостаточными
старания своих компаний включить технологию как таковую в общую корпоративную
стратегию. Эта проблема еще более усложняется вследствие совершенно иной
ориентации большей части менеджеров последних поколений, получивших подготовку
в области управления. Их квалификация относится скорее к области краткосрочного
рынка и финансовых операций, чем к области долгосрочного развития фирмы на
основе развития технологии.

Второй проблемой является «синдром высоких
технологий», имеющий множество аспектов. Прежде всего он заставляет
менеджеров многих фирм считать, что технология и высокая технология — синонимы,
и, следовательно, увязка деятельности фирмы с ее технологической базой
необходима только для фирм, использующих высокие технологии. Конечно,
промышленность высоких технологий характеризуется ускоренными темпами
изменений. Но это не означает, что фирмы, работающие в областях, подвергающихся
более медленным изменениям, не должны постоянно оценивать успешность своих
приобретений и их использования. На самом деле, именно в этих областях более
консервативных технологий самоуспокоенность может привести к постепенному
разрушению технологической базы, которая не воспринимается руководством как
основа стратегического планирования фирмы, и в результате здесь могут допускать
неоптимальное использование технологии.

Другой проблемой внедрения технологической стратегии
является необходимость формирования совершенно иной, улучшенной системы
контактов между сотрудниками фирмы. Технологическая стратегия требует улучшения
взаимодействия между сотрудниками, ответственными за приобретение технологии,
например в руководстве НИОКР, и теми, кто должен превратить это приобретение в
более широкую стратегию. Это особенно важно в случае недостатка средств или необходимости
максимально эффективного использования технологии. Существенны также тесные
контакты между теми, кто приобретает технологию, и теми, кто ее использует.
Здесь опять же важно то, что речь идет о самой технологии, а не о выпускаемой в
настоящее время по этой технологии продукции. Этому процессу не способствует и
тот факт, что в соответствии с проведенными исследованиями только один из пяти
американских директоров считал своего начальника технологического отдела членом
«ближнего круга» своих менеджеров.

Еще одной проблемой, относящейся к структуре и образу мыслей
руководства, является временная шкала. Время, требуемое для значительного
изменения технологии, может составлять 5—10 лет, что не очень хорошо
согласуется с обычными планами корпорации, составляемыми на 3—5 лет, или с 90%
НИОКР, которые, как правило, должны планироваться на срок, превышающий 3 года.
Кроме того, планирование на долгосрочную перспективу не всегда совместимо с
краткосрочными горизонтами многих менеджеров — например, в связи с краткосрочной
перспективой их пребывания в данной должности, необходимостью ежеквартальных
отчетов или общей краткосрочной ориентацией большинства западных фирм по
сравнению с их японскими соперниками.

Примером такой краткосрочной ориентации и соответствующей
технологической «расплаты» является относительное нежелание многих
американских фирм устанавливать долгосрочные взаимоотношения с одними и теми же
поставщиками, что широко распространено в Европе и в Японии и очень выгодно
фирме, которая использует технология Поставщика для решения собственных
проблем. Эти долгосрочные выгоды особенно хорошо видны на фоне кратковременных
ценовых преимуществ, получаемых при проведении закупок у различных поставщиков.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ