ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Как разработать технологическую стратегию — Аудит
.
Как разработать технологическую стратегию — Аудит
Технологическая стратегия очень похожа на любую другую
стратегию. Она хороша настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана.
Поэтому мы начнем с рассмотрения этого анализа, который называют
технологическим аудитом. Технологический аудит — это не упражнение, которое
сделали раз и навсегда. Он представляет собой как одноразовую акцию, так и
непрерывный процесс оценки. Первый технологический аудит может быть выполнен
консультантом со стороны по просьбе фирмы, которая почувствовала, что она стоит
перед лицом технологического кризиса того или иного рода. Для других фирм
первый аудит является началом процесса изменений в ее методах разработки
стратегии. Например, решение фирмы «Тракор Инк» о проведении широкого
аудита стало первой стадией достижения новых темпов изменения технологий в
различных областях деятельности фирмы. Анализ темпов изменения может затем быть
использован при принятии решений об инвестициях.
Первый технологический аудит должен включать следующие
вопросы.
От каких технологий и ноу-хау зависит бизнес фирмы? Каков
наш статус в этих технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими
конкурентами? Как мы приобрели эти технологии, были ли они разработаны на фирме
или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит бизнес.
Например, одна гигантская американская химическая фирма признала, что половина
применяемых на ней технологий или начиналась с покупки лицензий или до сих пор
основана на этих лицензиях. Полезно разделить эти технологии, как показано на
диаграмме рис.4. Используемые фирмой технологии создания и производства
продукта могут быть разделены на три категории. Первая — «базовые технологии»,
от которых зависит положение фирмы и без которых она не сможет действовать на
своем рынке. Например, для фирмы «Блек энд Декер» — это
производственные технологии сборки небольших ручных станков. Однако в
изготовлении электродвигателей мощностью в доли лошадиных сил для этих ручных
станков можно рассматривать «Блек энд Декер» как, по-видимому,
наиболее опытных производителей в мире. Это означает, что фирма обладает
«отличительной технологией» и именно на ней и концентрирует свою
деятельность. Другие аспекты производства — например, изготовление пластиковых
деталей или окраска — относятся к «внешним технологиям». Например,
фирма покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими фирмами,
чтобы не отвлекаться от той деятельности, в которой она преуспевает.
Действительно ли плохи наши дела в области маркетинга
разработанных фирмой технологий? С чем связана выявленная низкая эффективность:
с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации? Должны ли мы
предпринять действия для улучшения этой эффективности или сосредоточиться на
поисках и приобретении новых технологий у других фирм?
Каков уровень нашей технологии по сравнению с
технологическим уровнем наших клиентов? В первое время после появления
технологии существует большой разрыв между соответствующими знаниями ее
разработчиков и ее клиентов (см. рис.5). Это часто отражается в высокой марже,
которую могут достичь разработчики новой технологии, давая советы своим
клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок,
клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере
того как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему
поставщику за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от
покупки компьютеров до международных банковских услуг. Постепенно, как видно из
рис 5, знания клиентов могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может
уже сам давать советы по применению технологии. Или же он будет платить обычную
цену за новую технологию как за обычный товар. Так, одна крупная европейская
фирма, выпускающая программное обеспечение, получала большую маржу на его
продаже моторостроительной промышленности. К какому-то моменту она узнала, что
по меньшей мере один из ее клиентов разрабатывает и использует свое собственное
программное обеспечение, основанное на своих собственных новых технологических
разработках.
Каково положение технологии, от которой мы зависим, в ее
жизненном цикле? Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и
более устаревающих технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в
различных несовместимых технологиях, не имея достаточных ресурсов для
проведения соответствующих НИОКР ? Разрабатываем ли мы все наши технологии с
помощью собственных НИОКР вместо того, чтобы установить более рациональный
баланс между внутрифирменными разработками и приобретенными технологиями?
Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые
фирмой технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и
перспективные рынки ?Этот вопрос важен не только для тех, кто занят
технологическими вопросами. Не только сотрудники, занятые технологией, являются
объектами и субъектами технологического аудита. Сюда же должны быть привлечены
и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они могли получить более широкое
представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут предоставить исходные
данные для анализа эффективности существующих производственных технологий. При
этом часто возникают проблемы, связанные с неспособностью к ценовой
конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по маркетингу
ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно поэтому
полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других
организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы
без опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам,
проводимым без привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит —
хороший способ направить технологию в главное технологическое русло фирмы.
Кроме того, рассматривая производственные технологии, технологический аудит
прочно связывает стратегию фирмы с производством продукта и решениями по
маркетингу.
В чем сильные стороны фирмы: в технологии создания продукта,
технологии производства или в них обеих! В чем сила: в проектировании продукта
или в технологических процессах их изготовления? Почему фирма участвует в
производстве: по историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод?
И с другой стороны, не отстает ли технология создания продукта фирмы от
аналогичной технологии, используемой конкурентом, т.е. насколько эффективна
квалификация фирмы в области технологии производства? Британская фирма
«Келвин Хьюс» столкнулась с кризисом прибыльности при производстве
радаров для морского флота. При анализе технологий, используемых фирмой, все внимание
сосредоточили на отличительных технологиях, т.е. на проектировании изделия и
организации его использования. Фирма сохранила также свои базовые технологии
при сборке оборудования и послепродажном обслуживании. Однако было принято
решение о прекращении проектирования и изготовления большинства компонентов,
т.е. той деятельности, которая требовала наибольших затрат на рабочую силу и
накладных расходов. Эти работы передавали другим фирмами на основании договоров
субподряда. В целом, такой подход причел к существенному увеличению прибыли.
Оптимальна ли степень использования фирмой своих технологий?
Такое использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается
внешних аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная
эффективность в использовании технологии создания продукта и технологии
производства, которая определяется сбытом продукции или услуг и продажей
лицензий. Оптимальная внутренняя эксплуатация означает внутрифирменное
использование ценного элемента технологии. Можно часто слышать, что одно
подразделение пытается решить проблему, которая уже решена в другом
подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит особенно
остро в фирмах, имеющих несколько отделений.
Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на
данной фирме, но могут оказаться полезными для других? К сожалению, только
небольшое число фирм обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше
не разрабатываются или не используются фирмой. Тем не менее в развивающихся
странах или странах, переживающих стадию индустриализации, существует растущий
рынок для технологий предыдущих поколений. Преимуществом таких технологий могут
быть меньшие капиталовложения, а также всего лишь небольшой необходимый скачок
по сравнению с существующими технологиями, что облегчает их усвояемость. Как
считают на британской фирме «Тайтениум Фабрикейторз», индийские фирмы
находятся сейчас на такой стадии, которую Великобритания прошла 10—15 лет
назад. Даже внутри Соединенных Штатов фирмы, не проводящие ревизию своего
положения и не планирующие маркетинг своих технологий, могут упустить
возможность продать устаревшие технологии отраслям промышленности с менее
передовой технологией.
Разработка кризисной стратегии или стратегии для особых
случаев. Аудит технологии является хорошей отправной точкой для разработки
технологической стратегии, и результаты этого аудита могут быть для фирмы
утешительными или пугающими. Аудит технологии может составить основу
технологической стратегии, целью которой является краткосрочное значительное
изменение направления деятельности фирмы как реакция на кризис. Эти
краткосрочные значительные изменения направлений очень важны. Например,
несколько британских фирм, производящих станки, выявили недостаточный уровень
своих технологий производства продукции и искали возможность закупить эти
технологии в Японии путем приобретения лицензии. Однако такая быстрая покупка
лицензии таит в себе много опасностей, оправдывая себя только в том случае,
если покупается выигрыш во времени для формирования собственной технологической
стратегии и создания собственных отличительных технологий фирмы. В остальных
случаях такие быстрые сделки дают только временное облегчение, что
подтверждается всеми аудитами кризисных случаев и изменений направлений
деятельности. И это одинаково важно для изменений направления, основанных на
технологии, купленной у других фирм как путем приобретения лицензий, так и
создания совместных предприятий. Рассматривая совместные предприятия западных и
японских фирм, которые часто создаются для заполнения зияющего пробела в
технологиях западной фирмы, утверждают, что в большинстве случаев западной
компании не удается соответствовать долговременной японской стратегии. Японцы
рассматривают совместные предприятия только как первый этап развития, тогда как
западные фирмы используют их как замену независимых разработок. Эти совместные
предприятия должны быть основаны на рациональной оценке существующих на фирме
технологий — технологий создания продукта и технологий производства.
Руководство этих предприятий должно строго следить за использованием
отличительных или базовых технологий и решать, в каких случаях позволительно
использовать внешние технологии. Время существования совместного предприятия
можно использовать для усовершенствования отличительных технологий, укрепления
базовых технологий, позволяя себе зависеть от внешних технологий только в
строго контролируемых областях. Эти последние не должны впоследствии служить
препятствием для дальнейшего развития фирмы. Более того, партнеру фирмы по совместному
предприятию не должно быть позволено воспользоваться приобретенными им новыми
преимуществами этих технологий, благодаря которым он в будущем мог бы ее
опередить в конкурентной борьбе.
.
