Разработка постоянной технологической стратегии :: vuzlib.su

Разработка постоянной технологической стратегии :: vuzlib.su

107
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Разработка постоянной технологической стратегии

.

Разработка постоянной технологической стратегии

Необходимо отличать первый технологический аудит и стратегию
краткосрочных действий как реакцию на кризис от разработки постоянной
технологической стратегии действий, на основании которой строится и поддерживается
технологический уровень фирмы.

Какие составляющие входят в понятие «хорошая постоянная
технологическая стратегия»? Во-первых, как и при всяких стратегических
разработках, формулировка целей вытекает из результатов аудита и полученной
оценки, которая составляет основу для составления более или менее подробных
планов. Аудиты постоянной технологической стратегии должны быть не менее
тщательными, чем первые аудиты. Однако разница состоит в том, что после первого
аудита фирма должна разработать методики и средства обратной связи, чтобы
существенно снизить разрушительный для организации аспект аудитов и затраты
времени на них. При разработке продолжающейся постоянной технологической
стратегии рекомендуют использовать трехзвенную структуру, включающую приобретение,
использование и управление технологией.

Стратегия приобретения технологии

Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции
различных методов: использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий,
заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и
проектно-конструктурскими фирмами, а также создание совместных предприятий.
Стратегия приобретения учитывает и соответствующую необходимость вследствие
устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это подразумевает знание
не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных циклов любых
субтехнологий (см. рис. 3). Слишком часто фирмы теряют свое технологическое
лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение технологий.

На рис. 6 подробно рассмотрены факторы, влияющие на
приобретение технологии, а также пригодность различных методов приобретения
технологии в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода
приобретения влияет относительное положение фирмы в данной области технологии.
Когда фирма занимает высокое положение, что отражается в высоком уровне ее
НИОКР, она в большей мере способна разработать своими силами новую технологию в
своей области. Но если фирме не удается разработать технологию последнего
поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью приобретения новой
технологии (колонка 2).

Конечно, покупка лицензии или заключение договоров
субподряда позволяет значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с
проведением собственных НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая
сторона хочет продать лицензию или продукцию, основанные на ее собственной
новой технологии. Более старые технологии чаще всего приобретают извне (колонка
4). Фирма может нуждаться в технологии, испытанной временем, — например, в
существующем способе производства нового продукта, который она спроектировала.
В этом случае, очевидно, не имеет смысла разрабатывать свой собственный вариант
технологии, и гораздо лучше закупить ее.

Существует большая вероятность и продажи более старых
технологий. Заключение контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное
положение. При этом скорость выполнения разработок по заказу выше собственных,
особенно если фирма ограничена в ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке
лицензии. При выборе методов приобретения учитывают и затраты. Невозможно в
общем сказать, какой из способов окажется более дорогостоящим, поскольку это
зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР, используемые фирмой, и от
возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но не менее важные
соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает приобретать
технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные перспективные
возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже отмечали эту
проблему при рассмотрении совместных предприятий.

В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции,
вовлеченные в различные способы приобретения технологий. Это указывает на
необходимость баланса между различными методами, используемыми при разработке
более или менее важных технологий. Не много фирм могли себе позволить такую
роскошь, как фирма «ЗМ» несколько лет назад.

В каждый период времени фирма разрабатывала 25—40 новых
бизнес-планов, зная» что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до
рынка. Но при таком значительном объеме производимых экспериментов всегда
имеется шанс, что некоторые из этих проектов принесут торговую прибыль.

Это означает, что фирма должна делать крупные
капиталовложения в подразделения, выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных
технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. С другой
стороны, некоторые базовые технологии можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями,
заключая, например, контракты на проведение НИОКР или приобретая лицензии
извне. Низкие капиталовложения более приемлемы для дополнительных или
поддерживающих технологий, которые служат дополнением к компетенции фирмы в
области отличительной технологии. Безусловно, технологические проблемы могут
потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии со стороны, что может
оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.

Стратегия использования технологии

Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми
соображениями, что и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто
тесно взаимосвязаны. На рис. 7 показаны некоторые факторы, определяющие
стратегию использования технологии. В целом рассмотрены четыре различных
способа такого использования. При заключении контрактов с внешними
организациями на производство или маркетинг фирма платит другой стороне за
производство или маркетинг продукции, полученной с использованием технологии
создания продукта или технологии производства фирмы. В частности, совместное
предприятие представляет собой объединение двух или более фирм непосредственно
или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга продукции
или для использования производственной технологии.

Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если
фирма занимает ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология
или фирма не имеют достаточно прочного авторитета, то полезность технологии
должна быть подтверждена использованием ее на собственной фирме. Например, Рей
Долби упрочил свою репутацию специалиста по технологии снижения шума в
магнитофонах, продавая свои собственные приборы на рынке профессиональной
звукозаписи. Это было до того, как он продал лицензию на соответствующую
технологию. Но часто важно использовать технологию как можно быстрее, чтобы
получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту разработать
собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию
рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа
лицензий. Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет
достаточного количества ресурсов для использования технологии внутри фирмы или
не может добиться от корпорации предоставления необходимых инвестиций.
Возможно, наиболее известным примером такой ситуации является использование по
лицензии, имеющей всемирное распространение, технологии плавающего стекла фирмы
«Пилкингтон» или использование технологии снижения шума фирмы
«Долби».

Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто
вновь разработанная технология создания продукта может быть эффективно
использована только при использовании соответствующей поддерживающей технологии
производства или квалификации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в
этом случае происходит взаимодействие приобретения и использования технологий.
Для использования технологии создания продукта часто требуется приобретение
некоей технологии производства и наоборот. Здесь может быть полезным создание
совместного предприятия или заключение контракта с другой стороной на
маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются небольшие фирмы, использующие
высокие технологии. Как показал президент небольшой техасской фирмы,
производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные затраты на
успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с
разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают
совместные предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на
маркетинге, а не с теми, кто может создать еще одну технологию. При этом для
небольшой фирмы очень важно внимательно проанализировать квалификацию партнера.
Слишком часто считают, что чем больше размеры партнера, тем выше его
квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой, что фирма, на которую они
положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни капиталом, чтобы
производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на рынке.

В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций,
вовлеченных в различные способы использования технологий. При использовании
технологии внутри фирмы часто требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства,
поэтому этот способ является, по-видимому, наилучшим только для наиболее
отличительных технологий фирмы (колонка 6). Именно в этом случае верен старый
аргумент, что при продаже лицензий продается семенной ФОНД фирмы. В большинстве
случаев фирма не должна продавать лицензии на отличительные технологии, чтобы
прочность ее положения не подрывалась утечкой информации — по крайней мере, на
ранних стадиях существования технологий (колонка 5). В то же время
сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не желая
продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а
промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И
наконец, важным фактором, определяющим способ использования, является широта
применения технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы
использование таких способов, как продажа лицензий или создание совместных
предприятий. Это связано с тем, что более широкое использование может
потребовать большего количества поддерживающих технологий, более крупных
инвестиций и привести фирму в такую область, где ее положение еще неустойчиво.
Нужно подчеркнуть, что при выборе методов использования неприемлемы решения
типа «или-или». Например, британская фирма «Лакас», производящая
узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала
промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она
использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме
того, повсюду организованы совместные предприятия и продаются лицензии для
наиболее полного использования этой технологии.

Стратегия управления технологией

Этот третий элемент технологической стратегии имеет
несколько аспектов. Он охватывает такие виды деятельности, которые вместе позволяют
фирме разработать долговременную стратегию приобретения и использования
технологии. Этот элемент главным образом подразумевает организационную
деятельность. Небольшое, но постоянно увеличивающееся число фирм имеют
специальные технологические подразделения, осуществляющие надзор за
взаимосвязью между технологическими вопросами и другими областями. В других
фирмах есть подразделения, занимающиеся продажей лицензий и контролем
использования технологии вне фирмы. Однако даже в этой относительно простой области
управления технологией только небольшое число фирм* пошло дальше продажи
лицензий по запросам клиентов. При изучении практики купли-продажи лицензий на
технологии в США 66% продавцов и 45% покупателей сообщили, что именно
покупатель является инициатором сделки по покупке лицензии. Некоторые фирмы
делают первые шаги в преактивном лицензировании, т.е. в активном поиске
покупателей на свои лицензии. Но и среди этих фирм есть много таких, которые,
наподобие одной американской химической фирмы, объявляют о наличии технологии,
а затем «сидят и ждут, когда придут покупатели». Еще меньшее число
фирм рассматривает использование технологии как элемент стратегии и объединяет
продажу лицензий и использование продукции.

Исследования показывают, что фирмы способны скорее выявить
недостатки в своих технологиях и исправить их, чем выявить в своем портфеле
технологии, потенциально пригодные для продажи. Тем не менее имеется небольшое
число фирм, принявших на вооружение более стратегический и более
интегрированный подход. Эти фирмы стремятся не только продавать, но и покупать
технологии у других организаций, создавать совместные предприятия, ориентируясь
в том числе на международные контакты и предусматривая более высокие расходы на
НИОКР. Некоторые крупные корпорации имеют специальные отделения для управления
основными и второстепенными технологиями, другие компании откладывают
определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических
исследований по текущим и потенциальным жизненно важным технологиям. Однако для
многих фирм создание отдельных подразделений является недопустимой роскошью.
Для этих фирм вместо создания крупных отделений нужна разработка
соответствующих процедур. Необходимо понять, из каких элементов будут состоять
эти процедуры. Во-первых, фирма должна иметь разработанную процедуру
внутрифирменной передачи технологий между отделами или подразделениями.
Парадоксально, но внутрифирменную передачу технологии организовать гораздо
труднее, если оба соответствующих подразделения успешно работают и не хотят
никаких перемен. Часто производственная технология, используемая одним
подразделением, могла бы самым решительным образом повлиять на судьбу
технологии другого подразделения, если бы там знали о ее существовании.
Необходимая процедура включает брифинги, передачи технологии внутри фирмы и
создание специальных групп для решения определенных проблем. Во-вторых, фирма
должна эффективно объединить технологию создания продукта с технологией
производства. Это означает, что разработка продукта производится параллельно с
разработкой технологии его производства. Показано, как изменяется относительная
важность технологии создания продукта и технологии производства в течение
жизненного цикла объединенной технологии. На ранних стадиях жизненного цикла
наиболее важна модернизация продукта, тогда как позднее на первый план
выступает разработка производственной технологии, позволяющей уменьшить
себестоимость и придать продукту характеристики, отличающие его от аналогичной
продукции других фирм. Процедуры объединения технологий создания продукта и
производства могут включать в себя создание структуры управления, основанной на
технологии, а не на продукции. В-третьих, элемент руководства, входящий в
технологическую стратегию, включает процедуру создания и поддержания портфеля
технологий фирмы. Как подчеркивается в данной работе, этот портфель является
основой деятельности фирмы. Для достижения успеха необходимо регулярно
анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование
технологии. Этого трудно добиться, если фирма не поручит одному из менеджеров
специально заниматься этой проблемой,

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ