Организация развертывания технологии :: vuzlib.su

Организация развертывания технологии :: vuzlib.su

56
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Организация развертывания технологии

.

Организация развертывания технологии

Со стратегической точки зрения назначение технологии —
обеспечивать потребителей более высокой дополнительной прибылью, чем они могут
получить где-нибудь еще.

Стратегии дополнительной ценности достигают конкурентного
преимущества при использовании новой технологии, предоставляющей высокую
ценность для потребителей. Однако границы среди производителей и пользователей
становятся все более проницаемыми, поскольку программы технической помощи,
фокус-группы и другие усилия по взаимодействию между организациями делают
организации более восприимчивыми к вводимой информации. Здесь основная цель
заключается в том, чтобы Производители были способны прогнозировать подспудные
потребности пользователей. Более того, те производители, которые смогут
исподволь включиться в планирование своих потребителей, получат не только более
полную информацию, но и выигрыш в способности оценить новые технологии глазами
пользователей, лучше понимая перспективы технологий, которые планируется
развертывать. Таким образом, конкурентное преимущество помещается уже где-то
вне патентов и репутации высокого качества продукции, фокусируясь в большей
степени на дополнительной ценности для потребителя.

Стратегия опережения использует новую технологию, чтобы
изменить технологические стандарты в промышленности. Фирма «Сони»,
например, ввела свой Бета-стандарт видеозаписи для внутреннего рынка в надежде
упредить конкурентов, установив новый технологический стандарт. Однако за счет
предоставления покупателям более длинных пленок меньшей стоимости окончательным
потребительским стандартом стала технология видеозаписи VHS.

Стратегия блокирования имеет целью сделать для конкурента
вход в область данной технологии невозможным или, по крайней Мере,
непривлекательным. В отличие от подхода, основанного на опережении, успешная
стратегия блокирования часто полагается на лидерство, опирающееся на кластер,
часто развивающийся, взаимосвязанных технологий, противостоящих некоторому
конкретному технологическому прорыву. Хороший пример — принадлежащие ИБМ
технологии ЭВМ средних размеров включали постоянно растущий список патентов,
блокировавших конкурентам доступ к копированию их компьютерного оборудования, а
следовательно, соответствующего программного обеспечения. При достижении
полного доминирования в области технологий угрозы лидирующему положению
ослабляются — по крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не смогут обойти
принадлежащий лидеру набор взаимосвязанных технологических стандартов.

«Запирающие» стратегии имеют целью воздействие на
потребителя путем предложения семейства взаимосвязанных продуктов либо
продуктов и обслуживания, которые могут быть связаны между собой через
запатентованные технологии. Примером являются технологии, запатентованные ИБМ,
которые помогли фирме «запереть» пользователей ЭВМ среднего размера
почти на два десятилетия, поскольку эти пользователи уже сделали гигантские
вложения в соответствующее программное обеспечение.

Хотя литература по менеджменту и технологиям в последние
годы превозносит достоинства концепции «времени выхода на рынок»,
приводя неопровержимые аргументы, развертывание технологии в реальной жизни
осуществляется вне таких тактических соображений, если они не учитывают
стратегической роли того, как развернута технология. Вновь обратимся к ИБМ.
Хотя при производстве ЭВМ среднего размера фирма использовала стратегии
блокировки и «запирания», она применила совсем другой подход, когда
вводила свою серию персональных компьютеров (ПК). Когда ИБМ приняла решение
использовать «открытую архитектуру» в проектировании своих ПК, это
было сделано в большей степени, чтобы ускорить время выхода на рынок, так как
компания понимала опасность промедления с проникновением в эту рыночную нишу.
Следуя этой стратегии «открытой архитектуры», ИБМ действительно
быстро вывела свои ПК на рынок, но сам этот факт составил небольшую добавочную
ценность для потребителей (сверх доверия к имени ИБМ, завоеванного в начале
80-х годов) и не создал ничего, чтобы «запереть» потребителей в эту
нишу, не говоря уже о конкурентах с блокирующей стратегией.

Другой возможный источник ловушек при развертывании
технологии выступает в форме финансовых ограничений. Когда проблема
развертывания технологии спускается до уровня финансовой методики оценки
скорости возврата капиталовложений (или чего-либо подобного, в зависимости от
специфики компании), новые технологии могут быть ошибочно отвергнуты. Такой
подход, основанный на финансовых критериях, не учитывает стратегического
значения данной технологии.

Рассмотрим давно предсказанное создание компьютерного
интегрального производства (КИП), следующего поколения технологии производства
после гибких производственных схем.

Технология КИП может быть развернута для достижения
«экономии пространства», создавая более гибкую и таким образом более
чувствительную систему производства, которая позволяет на одном и том же
оборудовании производить более широкий диапазон продукции с минимальным
временем простоя и минимальными затратами на перенастройку. Действительная
скорость возврата средств (обычно измеряемая экономией трудозатрат, деленной на
стоимость капиталовложений) может и не соответствовать требованиям инвесторов
для развертывания новой технологии, поскольку такие расчеты «экономии
трудозатрат» почти не присутствуют в наступательных и оборонительных
соображениях, присущих развертыванию КИП. Так как зрелые отрасли промышленности
стремятся к увеличению разнообразия продукции в целях нахождения новых ниш
рынка, дополнительная отзывчивость КИП может представлять большую ценность для
ее пользователей, позволяя блокировать или опережать конкурентов.
Стратегическую ценность наступательного и оборонительного использования этой
технологии КИП (помимо финансовых соображений) можно увидеть на примере
современного использования гибких производственных систем в автомобильной
промышленности.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ