Третий этап: Внутри черного ящика :: vuzlib.su

Третий этап: Внутри черного ящика :: vuzlib.su

6
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Третий этап: Внутри черного ящика

.

Третий этап: Внутри черного ящика

Затем мы начали детальное изучение каждой компании. Мы собра­ли
все печатные материалы о 28 компаниях за последние 50 лет или даже больше. Мы
разбили все материалы на категории, такие как стратегия, технологии,
руководство и так далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы
проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся
результатов, которые возглавляли компании в период осуществления
преобразований. Мы также произ­вели разносторонний качественный и
количественный анализ, охваты­вающий все аспекты деятельности компании от
слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной
культуры, от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показа­телей
до текучести кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет.
Мы прочли и последовательно закодировали примерно 6000 статей, подготовили
более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб
компьютерной памяти. (Приложение 1 .D содержит подробное описание
произведенного анализа.)

Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в
черный ящик. Каждый новый шаг на пути осуществления проекта — это как будто бы
новая лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процес­сы, которые
позволили компаниям добиться выдающихся результатов.

Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные
дебаты. По каждой из 28 компаний участники группы и я старательно изучали все
материалы прессы, результаты анализа деятельности, интер­вью с руководством и
присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании, представляя
предварительные заключения и форму­лируя вопросы. Затем мы обсуждали материалы,
спорили, стучали кула­ками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли,
снова спори­ли, снова объявляли перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали
выводы, и снова спрашивали сами себя «Что же все это значит?»

Важно понять, что все заключения в данной книге — прямой
резуль­тат эмпирического исследования. Вначале у нас не было гипотезы или
теории, которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вы­рабатывать
гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.

Основным методом нашего исследования было последовательное
сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся»,
с компаниями, отобранными для сравнения, и неизмен­ный вопрос «В чем же
разница?»

Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не
залаяла». В знаменитом рассказе о Шерлоке Холмсе «Серебряная метка» «странное
ночное поведение собаки» послужило ключом к разгадке. Странность поведения
заключалась в том, что собака не залаяла, и имен­но это заставило Холмса
сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала.

Нам не удалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы,
когда от них этого ожидали, и это послужило одним из основных ключей к
раз-тадке тайны, как хорошие компании превращаются в великие. Когда мы
проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали пора­жены тем, что
чего-то не видели, как и тем, что видели. Например:

Существует отрицательная корреляция между приглашением из­вестных
руководителей со стороны и выдающимися результатами дея­тельности компании. В
10 из 11 рассматриваемых компаний генераль­ные директора были выбраны среди
собственных сотрудников, а в срав­ниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее
руководство приходило извне.

Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных
директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверж­дают, что
структура и методы вознаграждения высшего руководства яв­ляются ключевыми для
достижения корпоративного совершенства.

Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от
великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет дан­ных
о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, трати­ли больше времени
или сил на выработку своих стратегий.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в принци­пе,
не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались
на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от
хорошего к великому. Технологии могут ускоришь процесс преобразова­ний, но они
не могут служить причиной преобразований.

Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в
активизации перехода от хорошего к великому; две большие посред­ственности,
слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уде­ляли
мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При
благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или
боязни перемен разрешались сами собой.

В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не
придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов
трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что внача­ле и не
подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприя­тиях.
Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей
деятельности, но не революционным путем.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем,
не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою
деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет приме­ров
компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидя­щими в ракете,
которая взлетела в небо. Выдающийся успех — это не игра случая, а, как
оказалось — вполне осознанный выбор.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ