Скромность украшает :: vuzlib.su

Скромность украшает :: vuzlib.su

8
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Скромность украшает

.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в
срав­нительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся
результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы
были бесконечно говорить о развитии компании и о роли ме­неджеров, но неизменно
избегали обсуждения той роли, которую игра­ли они сами. Когда речь все-таки
заходила о них самих, то, что они го­ворили, звучало примерно так: «я надеюсь,
что я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких
сильных преем­ников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или
«но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к дру­гим, я
не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я
работал с исключительными людьми», или «в компании мно­го людей, которые могли
справиться с этой работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о
руководите­лях, которые добились того, что их компании от хороших результатов
перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный»,
«простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный»,
«уравновешенный», «не верящий в соб­ственную значимость» и так далее. Член
совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании,
руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот
стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом:
«Кен — очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько
скромен и в то же время добился бы таких результа­тов, а я работал со многими
руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею
в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У
него не было гара­жа, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать
свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я
сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он ска­зал: «Да
ладно, это не так уж важно». И он действительно такой — скром­ный и простой».28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результа­тов,
являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их
выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел,
Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин

Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен,
Корк Уолгрин, Карл Рейхард — о скольких из этих исключительных руководи­телей
вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного
исследова­ния, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях,
пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза
меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые
мы используем для сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей,
которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от
хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, ни­когда
не стремились стать великими героями. Они не стремились по­пасть на пьедестал,
стать идолами. Они казались обычными людьми, до­бившимися исключительных
результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, пред­ставляют
собой разительный контраст. Scott Paper — компания, которую мы сравнивали с
Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап — человека, чей
характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком
в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел
бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу
Business Week пос­ле девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper
он по­хвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории аме­риканского
бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс­формация компании,
которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все
остальные программы реструктуризации».30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную
ответствен­ность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть
$165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на
новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания
видимости стремительного роста — все это де­лалось для того, чтобы подготовить
компанию к продаже.31 Продав ком­панию и прикарманив миллионы, Данлап написал о
себе книгу, в кото­рой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку».
«Мне нравятся фильмы о Рэмбо, — написал он. — Это парень, у которого нет
никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор
обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем,
избавившись от «плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32
Может, Дарвину Смиту тоже нрави­лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю,
что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я
так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper — одна из самых
драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях
случа­ев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководите­ли
отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компа­нии к краху или
к ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся крат­ковременного
успеха под руководством талантливого, но эгоцентрич­ного лидера, только для
того, чтобы придти в упадок несколько лет спу­стя. Ли Якокка, например, спас
Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых
известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории
американ­ского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы
доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показа­тель по
рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собствен­ную персону и
стремление упрочить свою славу самого известного кор­поративного руководителя в
истории американского бизнеса. Investor’s Business Daily и Wall Street Journal
отслеживали появления Якокки в те­левизионных программах, таких как Today Show
и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение
баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал: «Руководить
Chrysler труднее, чем управлять страной… Я мог бы управиться с национальной
эконо­микой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под
названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпля­ров и сделала его
настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная
толпа почитателей.34 Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй
половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний
показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться
от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на
пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стре­мится стать
«вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он, наконец,
все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли
частный самолет и платили акциями ком­пании.36 Позже он объединил свои силы с
известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить
Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через
5 лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что
она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.38
Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании — вина
не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим
поколением руко­водителей), но факт остается фактом: результаты блестящей
програм­мы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были
полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать
великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ