Глава 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ :: vuzlib.su
Ищите Господа когда можно найти Его; призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

Глава 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

.

Глава 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл.

Человек в поисках смысла.

 

"Freedom is only part of the story and half the truth... That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast."

Viktor E. Frankl,

Man's Search for Meaning.1

 

В1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила пре­параты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почеч­ного диализа.2 Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немно­гих компаний в области биотехнологий, которой удалось последова­тельно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с мо­мента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инве­стор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $ 1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.

Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в ос­новном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творче­ство, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток пла­нирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета дирек­торов) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный ме­неджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляет­ся класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных ме­неджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убива­ют предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают вор­чать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо запол­нять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредствен­ности начинает пожирать ее изнутри.

Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что зада­ча бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисцип­лины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно по­добраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» лю­дей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бю­рократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дис­циплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому по­добное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархич­ности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предприни­мательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключи­тельных результатов и долгосрочного успеха.

Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов

Иерархичная организация

 

Великая организация

 

Верх

 

Культура дисциплины

 

Бюрократическая организация

 

Начинающая организация

 

 

Низ

 

Низ           Предпринимательская           Верх

                                 этика

 

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в обла­сти биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпри­нимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жес­тко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, кото­рой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».3

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, ког­да они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финан­сового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился вырабо­тать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напря­мую соотносилась с работником, который нес за это ответственность».4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компа­ний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за тра­диционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть не­эффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использо­вали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпри­нимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинирован­ную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой фи­нансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и твор­ческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как спо­соб обеспечить достаточно средств для творческой деятельности.»6 Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отры­вом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее кор­поративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результа­ты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott так­же культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна­ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в Abbott также были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. По­ощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохра­няла фанатичную верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых прин­ципов нашего исследования: культуру дисциплины. «Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных лю­дей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «по­лоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.

.

Назад

Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
 
 
 
polkaknig@narod.ru © 2005-2006 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.