Технологии и страх отстать от других :: vuzlib.su

Технологии и страх отстать от других :: vuzlib.su

107
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Технологии и страх отстать от других

.

Технологии и страх отстать от других

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли
этот вопрос отдельной главы.

— Должна быть глава о технологиях, — сказал Скотт Джонс. —
Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рас­смотрим
этой темы, в книге будет большой пробел.

— Но мне кажется, — возразил Брайан Ларсен, — то, что мы
узнали о технологиях — это просто еще один пример дисциплинированных дей­ствий,
и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип­линированные
действия — это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя
кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружи­ли, когда рассматривали
применение технологий.

— Верно, но это особый случай, — заметил Скотт Седерберг. —
Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго
до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

— Но по сравнению с другими выводами, такими как
руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее
значимыми, — сказал Амбер Янг. — Я согласен с Брайаном, технологии
действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и
следует «принципу маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и
вдум­чивой манере, задала важный вопрос:

— Почему великие компании были так осторожны в своем подходе
к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно
принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, приме­ром может служить
то, что происходит сейчас с Интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между
великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную
главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две
тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компа­ний,
достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о
«конкурентной стратегии». Да, они действительно гово­рили о стратегии, они
действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том,
чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об
ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия
других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они
пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолют­ными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его
стрем­лении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть
Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только
начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.
Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно
меняющемся мире, чтобы добиться вели­чия, нужно всегда что-то создавать».35
Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в
Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то
рады, но удовлетво­рены — никогда».36

Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом.
Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чур­баны.
Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть
сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов,
руко­водствовались собственным стремлением созидать и добиваться со­вершенства
ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворил­ся посредственными
результатами, напротив, руководствовались стра­хом отстать, остаться позади
всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во
вре­мя технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину
нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, что­бы наблюдать разницу
между тем, как отреагировали хорошие и вели­кие компании. Великие отреагировали
подобно Walgreens — спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные
шаги вперед, тог­да как посредственные компании метались в страхе.

Действительно, основная идея этой главы — это не технологии
как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны — ни компьютеры,
ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не могут сами по себе
обеспечить переход от хорошего к великому. Ника­кая технология не выведет вас
на 5 уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими.
Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы
смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить
необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «кон­цепция ежа».
Никакая технология не может создать культуры дисцип­лины. Никакая технология не
может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего,
согласиться на хорошее, когда можно добиться великого — это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает
от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал,
необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за
всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень
посредственных результатов. Это и есть коренное различие на мак­роуровне между
теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего
исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от
порочного круга). И теперь мы об­ратимся к анализу этого резкого контраста.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ