ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
2.2.15 Выводы
.
2.2.15 Выводы
Пока все рынки, на
которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить
дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы
нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью
дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем,
благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы назвали
стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить
внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих
СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.
В силу сложности,
неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и
социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во
внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон
стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.
Следующий этап
стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗХ.
Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ,
что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а
также уровнями экономической, технологической и социально-политической
нестабильности.
Другим фактором,
определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она
избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между
капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ,
а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией,
управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие
конкуренты в данной СЗХ.
Определив для себя
дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ,
либо изменить свой выбор конкурентного статуса.
Выбор
осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум
стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические
капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента
в данной СЗХ.
Во вторую очередь
определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью
— делается подсчет насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу
капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются
альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение
капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.
Стратегическая
зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача
капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два
способа сравнения анализ полного набора или применение минимального
коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование
развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом,
ко второму способу следует прибегать с осторожностью.
Метод
стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений
он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних
условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный
образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют
на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях
книги.
.
