2.3.13 Выводы :: vuzlib.su

2.3.13 Выводы :: vuzlib.su

75
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


2.3.13 Выводы

.

2.3.13 Выводы

Если, как это было
в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы,
переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки,
то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей
перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и
долгосрочные перспективы роста гарантированы.

Но, как это стало
обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда
дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а
высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В
результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием
капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя
интересами длительной перспективы.

Другое последствие
состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей—как позитивных
(возможности), так и негативных (опасности) — заставляет управляющих
минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности
определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие
состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость
в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического
взаимодействия всех СЗХ фирмы.

При раздельной
оптимизации каждая из трех характеристик деятельности фирмы (рентабельность в
краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две
другие.

В данной главе
изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и
соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые
могут оказаться существенными для фирмы.

Для этого по
каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по
приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в
достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе
обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его
оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при
данном ресурсном обеспечении фирмы.

Сформированный
таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая
капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и
характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придется
заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические
связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная, а также
предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору
стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг — это стратегическая
сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе
стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного
баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг—стратегическая
интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и
далекую перспективу.

Стратегическое
планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный
результат—планы. Следующий шаг — разработка и принятие конкретных мер по
выполнению планов.

Для приведения
стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них —
действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных
начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных
стечением обстоятельств. Другой — планомерный подход, при котором набор
стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических
позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых
возможностей.

В условиях
последней четверти XX века все большее значение приобретает третий подход. Это
— накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной
последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет
планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы
считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации,
а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом
органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что
фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о
СЗХ.

Переход к
систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку,
так и новые роли для общефирменного управления. Опыт показал, что власть и
ответственность за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между
штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического
планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ