2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации :: vuzlib.su

2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации :: vuzlib.su

19
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации

.

2.6.9
Управленческий потенциал для проведения интернационализации

На ранних стадиях
интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции
или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за
рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется
мало—зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники
которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с
поступающими от них заказами.

Обычно, если объем
экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая
ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство
корпорации концентрирует свое внимание на других вопросах.

В результате может
возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов
фирмы приходится на зарубежные страны,
социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо
осознаются корпоративным руководством.

Если
интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным
формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то
для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального
предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей,
которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня
интернационализации необходимо назвать следующие.

1. Организационная
культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по
отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей
и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к
иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.

2. Управляющие,
которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский
риск, способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях,
работать в условиях неопределенности. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими
факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.

3. Информационная
система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям,
способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном
опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые
находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только
экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не
только количественную, но и основанную на суждениях качественную информацию.

4. Стратегическое
планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не
только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить
свое особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает
анализ политического риска и Культурных различий.

5. Структура
является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и
областям предпринимательства.

6. Роли
управляющих определены в соответствии с принципом распределенных полномочий и
ответственности.

7. Создана
многофакторная система стимулов и поощрений.

Одни из них
связаны с эффективным получением прибыли, другие — с изобретательностью и
готовностью идти на предпринимательский риск Система проявляет терпимость к
неудачам, которые являются результатом смелого риска.

8. Потенциал
общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на
изменяющиеся зарубежные условия

Из вышеизложенного
видно, что потенциал транснационального управления имеет много общего с
потенциалом, необходимым социально ответственной фирме (см 2.5.9).

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ