3.1.4. Стратегическое и оперативное управление :: vuzlib.su

3.1.4. Стратегическое и оперативное управление :: vuzlib.su

20
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


3.1.4. Стратегическое и оперативное управление

.

3.1.4.
Стратегическое и оперативное управление

Организации,
обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем
взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд
видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде
товаров и услуг.

Деятельность
организации представляет собой согласованный во времени поток различных
ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация),
которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном
направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными
связями.

Успешно
обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество
незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации
зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды,
которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное
поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование
обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация
оказывает побочное воздействие на окружающую среду и .общество (например, загрязнение
атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с ,
социальной точки зрения.

Внутри организации
имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1)
материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих
ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в
руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как
материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором
ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим
материалом подсистемы управления является информация. Массив информации,
обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся
для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Внутри управляющей
подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и
оперативное управление[1].

Деятельность по
стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с
поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые
позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и
позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для
достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов
стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со
стороны “входа” — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со
стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения
потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование
которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к
потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим
конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и
изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В
предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать
и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью
руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной
возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти
соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации.
Имеются в виду:

1.
производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

2.
мощности и возможности по обработке и передаче информации;

3.
организационные задачи отдельных лиц и групп;

4.
вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

5.
структура и динамика власти;

6.
системы и процедуры;

7.
организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые
лежат в основе организационного поведения.

Стратегические
возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе
которых:

1.
отношение к изменениям;

2.
склонность идти на риск;

3.
умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4.
умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных
изменений;

5.
профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки
продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6.
мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача
управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1.
определить и провести стратегические изменения в организации;

2.
создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому
изменению;

3.
отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных
провести стратегические изменения.

В то время как
деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение
стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации
в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием
существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации.
В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает
постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят
превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном
управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких
форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение
целей.

Конечным продуктом
оперативной деятельности является-поставка товаров/услуг потребителям за
определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами
деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие
задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и
контроль управляющих и исполнителей .в рамках фирмы ,в процессе выполнения
задач.

Как
стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания
определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с
соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно
различны для двух типов управления.

Стратегическая
социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет
жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по
отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как
управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям,
склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых
направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером
изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации
и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую
деятельность организации, не меняя ее направленности.

Это показано в
табл. 3.1.2.

Таблица 3.1.2.
Сопоставление архитектоники организаций

Оперативная

Стратегическая

Культура

Ориентирована на
производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное
производство

Ориентирована на
стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание
потребностей

Управляющий

Умение получить
прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать

Предприниматель,
“проводник” новшеств и благожелательный лидер

Система
управления

Долгосрочное
планирование

Контроль сложившейся
деятельности

Стратегическое
планирование/ стратегическое проблемное управление

Стратегическое
управление

Стратегический
контроль

Информация

Тенденции спроса
и прибыльности

Новые проблемы и
возможности

Структура

Функциональная/дивизиональная

Стабильная

По
проектам/матричная

Динамичная

Власть

Децентрализована

Сосредоточена в
производстве и маркетинге

Сосредоточена в:
общем руководстве НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании

Как видно из
таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной;
оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Табл. 3.1.2
показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и
власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном
управлении.

Сопоставление
табл. 3.1.1 и 3.1.2 показывает, что имеется тесная связь между типами
организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое
управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление —
приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

Тип поведения

Управление

Стратегическое

Оперативное
(конкурентное)

Предпринимательский

+

Приростный

+

Проблемы,
поставленные в данной книге, образуют три группы:

1.
Как определить комбинированный тип организации, который оптимизирует шансы
фирмы на успех (этому посвящены последующие главы ч. 3).

2.
Как обеспечить эффективный переход от одного типа к другому (см. гл. 6.1, 6.2,
6.3 и 6.4).

3.
Как обеспечить “счастливое” сосуществование комбинации типов (см. гл. 6.5).


[1] В последующих
главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин
“конкурентный” вместо “оперативный”.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ