3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ :: vuzlib.su
Ищите Господа когда можно найти Его; призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

.

3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов Воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

В настоящее время невозможно дать однозначный ответ на вопрос: "Что понимается под стратегией управления персоналом?". Результаты большой научной дискуссии по этому вопросу пока весьма противоречивы. Этим объясняется и противоречивость терминологии. Однако по крайней мере в отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

долгосрочное развитие организации;

сохранение ее рыночной независимости;

получение соответствующих дивидендов;

непрерывный необходимый рост организации;

самофинансирование роста;

сохранение финансового равновесия;

закрепление достигнутой прибыли.

Кратко стратегическую роль УП можно определить так: УП должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию УП необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации УП.

Исходя из стратегической роли УП основу его концепции в настоящее время составляют:

интеграция УП со стратегией бизнеса,

всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,

знание мотивационных установок работника и группы,

умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом:

организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

политика использования персонала;

выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

организация рабочего места и условий труда;

политика признания личных успехов в труде;

выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

коммуникационная политика.

На результаты деятельности организации функция УП может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УП поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Стратегия УП требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УП со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

К тому времени, когда английское слово "персонал" стали заменять на французское слово "кадры", в США в 70-е годы на смену им пришло понятие "человеческие ресурсы". В определенной мере такая замена явилась данью моде, но за этой модой стоит новое понимание роли человека в организации.

В условиях когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы (см. рис. 3.1.1).

.....................................

Рис. 3.1.1. Процесс управления персоналом

Существует ряд несоответствий между практикой управления персоналом и новыми, более жесткими требованиями бизнеса.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у них изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наём и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача.

С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (чему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.

Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции - "управление человеческими ресурсами", которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Суть управления человеческими ресурсами заключается, на наш взгляд, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI столетии:

планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составляющей частью формирования стратегии корпорации;

руководитель повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;

роль функции УЧР будет трансформироваться из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе и использовании человеческих ресурсов;

главными критериями повышения по службе будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;

одной из главных функции УЧР станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений (См.: Человек и труд. 1993, № 12. С. 90-91):

(% ответов)

Развитие потенциала человеческих ресурсов..........86,6

Тщательное использование потенциала ЧР ............78,9

Развитие групповой деятельности..............................47,1

Акцент на развитие пожилых занятых ......................42,4

Расширение разнообразия квалификаций ............. 38,3

Стабилизация трудовых отношений ........................ 35,3

Обогащение труда и ротация .................................... 33,9

Пополнение фондов мотивации................................29,6

Улучшение условий труда......................................... 29,4

Среди многих функций УЧР наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не исчерпывающий перечень. Сюда можно добавить ряд других функций, теснее связанных с организационным развитием предприятия, с управлением изменениями и т.д.

Практика свидетельствует, что в целом политика УЧР в частных компаниях более конкретна и операционно лучше разработана (в интересах реализации стратегии и целей компании), чем в государственном секторе.

Цель кадровой практики государственных компаний - распределить работу между наиболее подходящими людьми в нужное время; обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями.

Цель УЧР частных компаний - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями; развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей.

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию УП - кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (рис. 3.1.2).

Кадровая политика

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными; "персонал" - отдельная функция

Горизонтальное управление и забота о всех, акцент на развитие команды

Централизованная кадровая функция в службе управления персоналом. Специалисты планируют, мотивируют и т. д.; линейные руководители управляют трудом

Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него - связь односторонняя

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. В данном варианте - связь двухсторонняя

Целевая функция - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освободить ненужных людей. Занятые есть фактор производства, и их расставляет линейный менеджмент

Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

Целевая функция - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями предприятия. Занятые есть предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, активные "игроки команды", часть инвестиций предприятия

УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Рис. 3.1.2. Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:

введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов");

переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления),

значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала,

повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.

Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи (см. рис. 3.1.3).

Традиционные задачи

Будущие задачи УЧР

Наем в соответствии со спецификой поста

Оценка содержания труда

Аттестация, распределение премий

Повышение квалификации

Трудовые отношения

Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов

Создание новых организационных структур.

Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации

Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией

Проектирование и развитие системы развития и управления персоналом

Развитие участия и партнерства

Способствование организационным изменениям

Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы

Рис. 3.1.3. Изменение функций управления человеческими ресурсами

Новые подходы в работе с людьми характеризовались комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы. Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческими ресурсами, будет слово "помощь" - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать:

глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

способность применять новейшие методы и инструменты УЧР наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития.

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. Как правило, УЧР входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя, ниже приведены некоторые приоритеты из практики УЧР:

занятие руководящих должностей прежде всего сотрудниками своей компании;

акцент на качество и гордость за достигнутые результаты;

уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация отдельных ресторанов, парковок и других привилегий);

создание благоприятных условий труда и окружающей среды;

поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия работников в принятии решений;

увольнения не производятся без попыток найти другую работу;

формирование культуры работы "в команде";

участие работников в прибыли;

повышение квалификации работников.

Тенденции развития УЧР можно свести к следующим:

1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если "специалисты-кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и УЧР становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и УЧР интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в УЧР и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в УЧР, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых условий труда;

тренинг;

справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках УЧР.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию УЧР на качественно новый уровень.

Таким образом, отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. В рамках школы "научного управления" эти вопросы игнорировались либо как выходящие за сферу внутрифирменного управления (управление персоналом не простиралось за пределы предприятия), либо как вопросы, не имеющие "практического интереса", в связи с тем что замена преждевременно "износившегося" частичного работника не представляла для предпринимателя проблем в условиях огромного рынка рабочей силы и обычно не требовала дополнительных затрат даже на обучение. Школа "человеческих отношений", решая задачи сдерживания роста социальных антагонизмов, ограничивалась в своих рекомендациях, как правило, внешними атрибутами условий трудовой деятельности работников, предполагая путем обучения управляющих новым, менее деспотичным приемам управления либо за счет минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, мотивированности работников к труду, более благоприятного Социально-психологического климата на предприятиях, улучшения трудовых отношений.

Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала.

Свою состоятельность эта концепция обосновывает, прибегая к доводам прибыльности перестройки работы с персоналом.

Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.

Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах, местных общинах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы. Как правило, мероприятия такого рода связаны с необходимостью решения каких-либо серьезных проблем, с трудностями привлечения и эффективного использования людских ресурсов: большим удельным весом работниц, имеющих семью, недостаточно высоким профессиональным уровнем работников и т.д. В целом, однако, принятие "ресурсного подхода" в управлении персоналом тесно связано с расширением самого понятия "работа с кадрами".

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в работе с кадрами и в создании условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат.

Российская компьютерная компания IBS свою философию управления персоналом основывает на следующих положениях: развитие жизненных циклов компании, люди подбираются под конкретные цели и задачи. Конкретная структура труда складывается в ходе решения стратегических проблем фирмы.

Служащий IBS имеет возможность совершенствоваться "по двойной лестнице": и как профессионал в своей области специализации, и как управленец по мере мужания своего рыночного проекта.

Приходится учитывать закономерности российского бизнеса и специфику образа жизни, поэтому на фирме сознательно практикуется "освобождение" сотрудников от всяческих внешних проблем.

Транспортная служба IBS помогает добраться до работы, собственная столовая успевает всех накормить обедом и напоить утренним кофе, персонал IBS застрахован в специально подобранных медицинских учреждениях, для отдыха формируются групповые маршруты в любую точку земного шара и т.д. Короче, ни на что не отвлекайся, а твори, выдумывай, пробуй.

Персонал IBS комплектуется исходя из принципа психологической совместимости, тем более что состояние рынка труда позволяет выбрать относительно молодых, но профессионально подготовленных специалистов.

Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации (фирмы), включает:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование потенциала работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

стремление к наиболее полной удовлетворенности служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь службы управления персоналом со всеми работниками;

помощь в обеспечении хорошего морального климата;

управление движением работников к возможной выгоде личности, групп, организаций и общества в целом.

Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям:

ориентация на общефирменные цели и ценности;

ориентация на цели конкретной политики фирмы;

соответствие интересам отдельных групп персонала;

ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

интегрированное и координированное использование;

готовность к модификации.

На базе системного анализа характерными признаками концептуального подхода к управлению персоналом являются:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем технический специалист, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М.Вебер и Ф.Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Однако системный подход требует адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые и т.д.);

общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп;

экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.

Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 3.1.4.

.....................................

Рис. 3.1.4. Взаимосвязь целей и задач

Итак, объект воздействия управления персоналом - человеческие ресурсы. Стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)?

Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании?

Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить?

Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы?

От ответа на эти вопросы тянется цепочка новых выборов и кадровых решений уже тактического плана:

Создавать ли собственный учебный центр фирмы?

Насколько нужны фирме программы, направленные на социальную поддержку работников?

Каким премиальным системам отдать предпочтение?

Какую роль будет играть оценка деятельности работников?

Необходимо ли пересматривать схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штата?

Простым примером можно проиллюстрировать взаимосвязь различных элементов. Многим директорам и руководителям кадровых служб приходилось сталкиваться с конфликтом, который возникал в дотоле самом что ни на есть неконфликтном коллективе сотрудников с приемом на работу специалиста из другой организации. Причиной в большинстве случаев служит нарушение пропорций в схеме штатного расписания, которое воспринимается давно работающими сотрудниками как изменение в худшую сторону отношения администрации, проявление своего рода социальной несправедливости. В решении о выделении более высокой, чем было принято для специалистов данной квалификации и опыта, ставки обычно видят протекционизм (что лишь иногда оказывается правдой), и нередко дело заканчивается уходом вполне квалифицированных работников. В действительности, привлекая специалиста извне, любая компания вынуждена считаться с законами рынка рабочей силы, на котором тоже происходит рост цен и необходимо перекупить специалиста у конкурентов.

Столь же неожиданно может дать о себе знать взаимосвязь других элементов кадровой политики. Так, зависимость от высококвалифицированной рабочей силы побуждает тщательно вести отбор, делая акцент на активном поиске персонала, включая вербовку персонала в школах и колледжах.

Чтобы повысить заинтересованность персонала, применяют достаточно сложные и нетрадиционные системы оплаты и стимулирования, побуждающие работников проявлять инициативу, в максимальной степени использовать свой творческий потенциал и стремиться к его развитию. Это должно быть подкреплено программами повышения квалификации и планирования карьеры.

Затраты на эти программы делают "нерентабельной" высокую текучесть персонала. И чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.

В качестве примера можно привести программы в области персонала, реализуемые АО "Люфтганза" (рис. 3.1.5).

.......................................

Рис. 3.1.5. Программы управления персоналом

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Назад

Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
 
 
 
polkaknig@narod.ru © 2005-2006 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.