5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

28
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

.

5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Прием (наём) на работу — это ряд
действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих
качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по
человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации,
служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые
необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на
работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному
рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов
и собственно приема па работу (см. рис. 5.3.1).

Определив требования к кандидату (в
форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или
другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации
следующего этапа — привлечению кандидатов — основная задача которого — создание
достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для
последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет,
который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она
располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о
приеме на работу компании «Макдональдс» в Москве, на которое
откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того,
как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению
кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии
справиться с их наплывом.

Прием на работу (увольнение) — важная
составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна
и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько
этапов:

1) выявление кандидатов, способных
выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника
в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия
увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и
социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо
соблюдать следующие принципы:

комплексность — всестороннее
исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных,
профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и
личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность — повторяемость
результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также
сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего
окончательное решение;

непрерывность — постоянная работа по
вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для
руководящих должностей;

научность — использование в процессе
подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших
технологий.

Научно обоснованный подбор кадров
позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки
кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее
решение о его приеме на работу.

Психологи предупреждают, что первое
впечатление формируется обычно в течение первых двух минут и в дальнейшем
меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что
восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не
объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек
сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь
ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают
чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное
впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают
действиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.

В экспериментах по оценке других
людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в
какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого
«консультанта» сопоставлялась с объективными данными о
«кандидате», полученными с помощью мнений его коллег, результатов его
предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально важных
качеств.

Правильность оценки обратно
пропорциональна субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки
был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был
абсолютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причину этого следует
искать в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов
воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления.

Чтобы быть в своих оценках более
точным, необходимо внимательнее анализировать различные детали, привлекать
больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Успешность приема зависит от:

наличия информации о потребности в
персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

целей организации в этой работе;

знания ситуации на внешнем рынке
труда;

действующих норм трудового
законодательства;

мобильности работников;

демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки
происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему
определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности
продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности
кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной
организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора
и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в
сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями
кандидата.

В зависимости от избранного типа
производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности.
При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на
работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к
обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за
свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или
должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека
связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение
населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение
конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья
адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди
пожилых, ведется жестко.

Однако если организация сориентирована
в кадровой политике на вариант «покупки» готовых кадров, то при
приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже
имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация
будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и
специалистов. «Покупка» кадров происходит также при новом найме или
замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как
руководителей, так и рядовых сотрудников.

Примером может служить IBM. Раньше
конкуренция внутри компании была выше, чем конкуренция на рынках сбыта. Теперь
ситуация изменилась. Соответственно меняется и философия найма на работу. Если
раньше фирма IBM была «государством и государстве», где карьера была
многолетней и постепенной то теперь покупка необходимого специалиста высокого
класса оказывается вполне приемлемым актом и для такого консервативного
гиганта. Ведь даже нынешний глава корпорации был приглашен акционерами IBM со
стороны (он прежде не возглавлял компьютерную компанию подобного масштаба).
Мобильная мотивация — ключ для оценки человека в IBM, всему остальному его
готовы обучить в собственных центрах подготовки.

Компетенция (впервые введена в
научный оборот В. Максвеллом в 1982 г.) представляет собой рациональное сочетание
знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым
обладает персонал данной организации.

Управление компетенцией представляет
собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор
форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью
организации понимается необходимый количественный и качественный состав
персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития
организации, а под ресурсами — ее работники с достигнутыми уровнями
компетенциии, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения
потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения,
набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией на уровне
организации включает выполнение следующей операции:

оценка имеющихся ресурсов (по
составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала
организации;

оценка потребностей фирмы в персонале
в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие
годы;

сопоставление ресурсов и
потребностей.

На основе получения соответствующих
данных определяется:

какое количество персонала
соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

какое количество персонала надо
переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

какое количество работников придется
нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне
личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с
требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать
полученные им ранее знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на
выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует его компетенция
требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Управление компетенцией включает ее

приобретение,

стимулирование и

развитие.

Приобретение компетенции. Выявление
потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение
системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы
определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции
фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования
своих потребностей организация должна:

а) располагать четким описанием своих
должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав
компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между
должностями по составляющим компетенции.

Только после внедрения необходимых
методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции
либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо
за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции.
Приобретенная компетенция не принесет никакой пользы, если персонал, который ею
обладает не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей
(эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят
в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и
компетенции.

На практике решение этой задачи
предполагает:

а) создание в организации гибкой
системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение систем оценки
результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного
управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система
управления персоналом обеспечила соответствие между требуемой для реализации
основной задачи фирмы компетенции и сотрудниками, носителями этой компетенции.

Развитие компетенции. Достаточно
часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами
профессионального обучения. Вместе с тем практика внутреннего передвижения
персонала в организации и управления карьерой позволяет службам управления
персоналом структурировать развитие компетенции.

Преимущества работы по найму
заключаются в следующем:

1) Гарантированный уровень жизни:

надежное рабочее место;

соответствующая оплата труда;

социальные услуги.

2) Реализация (развитие)
индивидуальных способностей:

деятельность, отвечающая
индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и
масштаб задач, их разнообразие);

возможность приобрести новые знания,
умения и навыки;

ощущение осмысленности работы.

3) Степень свободы и возможности
самоопределения:

степень свободы в принятии решений
относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда;

степень свободы в принятии решений
относительно внешних условий труда (например, целей работы, оформления рабочего
места и т.д.).

4) Признание, успех, влияние:

признание на предприятии и за его
пределами;

шансы сделать карьеру;

завоевание формального
(неформального) потенциала власти.

5) Социальный контакт
(соответствующий организационный климат):

возможность общения, контактов и
коммуникации;

отсутствие (относительное) конфликтов
с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);

высокий уровень информированности;

четкость и неизменность
(относительная) организационных структур и процессов (смещения, ограничения
сферы полномочий).

Основные недостатки работы по найму:

1) Технологические проблемы:

неблагоприятные условия труда на
рабочем месте;

обременяющее воздействие
факторов-помех (зашумленность, вредные вещества);

стрессовые ситуации (например,
нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические
требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управление.

2) Ущерб здоровью:

обусловленные работой психические
(психосоматические) заболевания.

3) Ущемление личности:

способности «зарываются в
землю»;

апатия в свободное от работы время;

вызванные работой заболевания типа
алкоголизма и приверженности к медикаментам.

Организации должны вызывать интерес
высококвалифицированных кандидатов посредством «маркетинга
персонала», представляющего одновременно и философию, и стратегию
управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы
работника, одновременно отвечают интересам политики организации.

К маркетингу персонала относят:

понимание требований и запросов
кандидатов;

самоформирование потенциальных
кандидатов;

воздействие на субъективное
восприятие преимуществ организации кандидатом;

проведение сегментирования рынка
рабочей силы;

для каждого сегмента рынка
(технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы
привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для
техников).

Первоначальное взаимодействие между
индивидуумом и организацией в процессе найма можно представить в виде схемы
(см. рис. 5.3.2).

……………………………..

Рис. 5.3.2. Общая схема
взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии
приема

Прежде чем организация предложит
кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким
образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и
включение в процесс работы.

Набор (recruitment) — система мер для
привлечения работников в организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров,
состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы
инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна
проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей
между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются
такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением
срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы
в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как
внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее
деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки
кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к
использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей
организации и наём персонала со стороны (см. рис. 5.3.3).

………………………………

Рис. 5.3.3. Источники набора
персонала

Отбор (selection) — это процесс
изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей)
лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия
определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного
кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он
претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из
заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную
должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение.
Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает
вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает,
принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд
этапов.

Он включает обычно анализ рабочего
места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор
процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся
в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса
интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в
зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать
проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или
иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать
и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на
специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы —
включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта
приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С
этой целью необходимо, чтобы:

при наборе были отобраны самые
подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением
рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

сохранялась структура кадров с
одновременным притоком новых идей в организации;

не пострадал психологический климат
организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в
кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых
кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся
вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в
1,5 раза больше.

Разумное использование имеющегося
персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в
работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные
должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом
используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных
должностях.

В данном случае возможно
использование следующих принципов:

обнародование всех возможных
должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала
набора со стороны;

опубликование основных подходов и
критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при
одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет
большой стаж работы на данном предприятии);

опубликование всех требований,
предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность)
в результате отбора;

распространение достаточного
количества бланков заявлений;

информирование всех заявителей о дальнейших
действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы
должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными
силами.

И тот, и другой варианты набора
сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки. Перечислим основные (см.
рис. 5.3.4).

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

Внутриорганизационное привлечение
рабочей силы

Предоставление шансов для роста
(повышает

Привязанность к организации,
улучшает психологический микроклимат на производстве)

Незначительные затраты на
привлечение рабочей силы

Знание претендентом данной
организации

Знакомство с работником, наличие
представлений о его умениях

Поддержание уровня оплаты труда в
данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной
оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда)

Возможность более быстрого
выполнения штатной должности

Освобождаются первоначальные
должности для молодых кадров

«Прозрачность» кадровой
политики Управляемость за счет кадрового планирования

Целенаправленное повышение
квалификации персонала

Избежание неэкономичной текучести
кадров

Меньше возможностей для выбора

При известных условиях высокие
затраты на повышение квалификации

Возможное заблуждение,
сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника

Разочарование среди коллег в случае
неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника,
возможное появление напряженности или соперничества

Слишком тесные взаимоотношения
среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов

Занятие штатных должностей или
назначение на новую должность «ради сохранения мира». Нежелание
сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном
предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при
повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность
(заместитель всегда становится преемником!)

С точки зрения количества перевод
на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки
зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а
при вертикальном назначении на должность — вместе с обучением выполнению
руководящих функций

Привлечение рабочей силы вне рамок
организации

Более широкие возможности выбора

Новые импульсы для организации

Человеку со стороны легче добиться
признания

Прием на работу непосредственным
образом покрывает потребность в рабочей силе

Более высокие затраты на
привлечение рабочей силы

Большая доля принимаемых на работу
со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно
ничего нельзя достигнуть!»)

Отрицательное воздействие на
психологический микроклимат в организации;

Более высокая степень риска
испытательного срока

Отсутствие знаний о производстве
(необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени)

Расход большего количества времени
на занятие штатной должности

Новому для организации человеку,
«поставленному впереди других», приходится вначале заниматься
устранением напряженности

В случае перемены должности у людей
существуют представления о более высоких заработках по сравнению с
внутризаводским повышением по работе

Блокирование возможностей
служебного роста

Рис. 5.3.4. Сравнительная
характеристика источников набора персонала

Если организации нужны дополнительные
работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой
объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

При наборе за счет внутренних
источников используются следующие методы:

рассылка информации об открывающихся
вакансиях всем работникам организации;

обращение к своим работникам с
просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с
помощью пяти основных методов:

набор специалистов из университетов и
колледжей;

тщательный отбор тех претендентов,
которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации
приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в
будущем вакансии) за работой;

наём кадров с помощью рекламных
объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты,
журналы);

обращение в государственные агентства
по содействию найму;

обращение в частные агентства по
содействию найму.

Значительным внешним источником
пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные
агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся
на работу во многие сферы экономики, Администрация и учителя школ также могут
помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству
помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При
наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь
небольшое их количество.

Развитие системы планирования
персонала, в особенности в увязке со стратегическим планированием,
сопровождается переходом к активным методам набора персонала, а в отдельных
случаях и к воздействию на рынок труда в целях его приспособления к
потребностям корпорации. Так, в начале 70-х годов компания «Дженерал
электрик», используя долгосрочный прогноз «человеческих
ресурсов», пришла к выводу о том, что нехватка специалистов в области
электроники может отрицательно сказаться на росте корпорации во второй половине
80-х годов, В середине 70-х годов она выступила инициатором мероприятий по
расширению притока молодежи в технические учебные заведения. Объединив усилия
многих фирм, эта компания в результате умелой профориентации молодежи,
частичного финансирования программ в школах и других мер добилась пересмотри-
во многих школах учебных курсов для учащихся девушек, расширения качества их
подготовки в области технических дисциплин. Результатом было четырехкратное
увеличение притока девушек в двухгодичные технические институты и инженерные
школы.

Заботясь о своевременном пополнении
предприятия квалифицированными кадрами, фирмы должны вступать в контакт со
службами по устройству па работу выпускников тех или иных учебных заведений.

В связи с ликвидацией системы
государственного распределения выпускников вузов России такие службы должны быть
созданы при вузах, что позволит на практике реализовать требования
постановления Правительства Российской Федерации «О целевой контрактной
подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием»
(от 19.09.1995 г.).

При этом следует учитывать, что
окончательное решение о приеме на работу молодого специалиста организация может
сформировать в процессе работы студентов в фирме на условиях частичной
занятости, что заменяет период адаптации. По расчетам экспертов, затраты на
вербовку специалистов в вузе примерно в три раза больше, чем при обычном отборе
с «улицы».

Целесообразность таких затрат
объясняется тем, что работодатель получает действительно лучшие кадры,
прекрасно знающие специфику работы и полностью адаптированные к условиям
производства. Если сравнить западную систему отбора и оценки работников при
найме с российской практикой, то станет попятно, почему мы так отстаем от
мирового уровня в производительности труда и в качестве продукции. Положение,
видимо, будет исправляться по мере перехода нашей экономики на рыночные рельсы,
ликвидации скрытой безработицы на предприятиях и в учреждениях, а также
благодаря использованию таких же методов найма работников, какие применяются на
Западе. Решая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо
учитывать цикличность, неравномерность этого процесса. Так, в конце учебного
года в местах, близких к вузам, существует большое предложение специалистов. В
годы оживления деловой активности происходит усиленный набор специалистов, а в
периоды спада он резко сокращается. Если организация производит набор персонала
в период повышенного спроса, то его набор обходится дороже. В целях ликвидации
данного обстоятельства организации должны осуществлять планомерный набор
персонала па основе пятилетних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность
набора, более строго определить потребности в замещении должности по важным
специальностям, а также убедить руководство при найме работников исходить не
столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных потребностей.

В последнее время в России наряду с
государственными службами, занимающимися трудоустройством, появилось много
частных фирм (только в Москве на конец 1996 г. их насчитывалось более 100).

Посредники на рынке труда бывают двух
типов:

агентства по подбору персонала;

агентства по трудоустройству.

Первые удовлетворяют потребности
работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным
устроиться па новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей,
обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента
ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его
бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги
заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих
сторон.

Существуют также специальные
агентства по найму, так называемые «охотники за головами», которые
занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в
управленческой сфере. У «охотников за головами» имеются хорошие банки
данных на менеджеров среднего и высшего уровня. В Москве все солидные
работодатели сегодня работают с такими авторитетными агентствами, как
«PRICE WETERHOUSE», «OLEX» или «Триза».

Если организация решает пригласить
агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует
получить сведения о прошлом самого агентства, поскольку надо вначале выяснить,
является ли само агентство организацией с хорошей репутацией. Агентство по
найму, подобно любой другой организации, может выработать нежелательную
практику, несущую в дальнейшем проблемы организации, с которой им предстоит
работать, В свою очередь элитные рекрутинговые агентства в России имеют
контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими
высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не
важно, российский это работодатель или западный. Качество общения, проявленное
сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безразлично вам. Это
будущая деловая этика организации-работодателя в отношении вас. Приведем
несколько примеров.

Ольга Сачельсчи (директор агентства):

Год назад «Альфа-банк»
запросил у нас банковских работников. Мы подготовили группу, оформили все
документы и направили менеджеров на собеседование. Вдруг они звонят с Новокировского,
где расположен банк. Их никто не встретил, пропуска не заказаны. Они полчаса
бегали вдоль всего комплекса зданий на проспекте, искали, куда ткнуться. Потом
оказалось, что в отделе кадров банка вдруг возникли другие дела и было не до
нас. Нам это послужило образчиком russian stile номер один.

Образчик номер два — один из
московских дилеров «Rank Xerox».

Взяли у нас отличного торгового
представителя, а платить отказываются. Даже неудобно — «Rank Xerox»
все-таки…

Я никому не расставляю никаких оценок.
Но за что ручаюсь, так это за внимание даже к потенциальному персоналу у
западных компаний и, напротив, за легкомысленное отношение к ним в России со
стороны русских компаний и банков.

Руслан Янковский (специалист по
public relations):

Я ушел летом 1995 г. из российско-испанской фирмы, занимавшейся текстильным сырьем и туризмом. Причина, наверное,
скорее российская, нежели испанская: хамство, авторитаризм. Денежные разборки,
исходящие сверху, — публичные, этика на пещерном уровне. Какой крестик в рекламе
должен быть синенький, какой нолик должен быть красненький — все во власти
шефа. Разумеется, русского.

В июле газета «Коммерсант
Daily» опубликовала рекламу по набору специалистов для пресс-службы байка
«Российский кредит». Взял свое резюме, приехал в отдел кадров.
Служащих на месте нет. По внутреннему телефону клерк посоветовал оставить мои
документы у охранника(!). Я оценил охранника: ну, часик он простоит на ногах, а
потом…

Наконец «достучался» по
телефону до менеджера, передал резюме. На собеседовании все были очень
корректны, и тесты я прошел, но предложенной зарплате квалификация явно не
соответствовала.

Обратился в агентство. Через два дня
попал на собеседование в «Procter & Gamble», а позже и
«Citibank». Пропуск для меня заказан, меня встречает персональный
менеджер. В процессе собеседования, если я что-то делаю не так, мне моментально
объясняют специфику теста или вопроса. Общение на английском, но если я не знаю
специфических терминов, не давят, переходят на русский. Ровно через неделю в
почтовом ящике нахожу письма с отчетом тестирования. (Деньги.1996, №
34.С.39-40)

Как показал опыт России, агентства по
подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего
звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего
покупает самостоятельно, ориентируясь в первую очередь на целедостигающие
личности.

Многие менеджеры по найму отмечают,
что главное в работе по найму — клиент, а с ним надо говорить на одном языке.

Среди проблем, с которыми прежде
всего профессионально сталкиваются менеджеры по набору персонала, стоят:

на первом месте — изматывающий поток
капдидатов-«пустышек»,

на втором — требования (установки),
капризы и причуды заказчика. Так, московские банки обязательно требуют людей,
даже в низший персонал, с опытом работы в банковской структуре. Желание
некоторых инофирм — опыт кандидата в крупной западной компании (обычно
долгосрочный), рекомендации. Ясно, что в российских условиях такой кандидат
скорее всего трудоустроится, минуя агентство.

Удовлетворение потребности
организации во временном найме также осуществляется через специальные
агентства. Наличие фирм-посредников удобно для обеих сторон, так как сокращает
время поисков работы, а организациям гарантирует определенную квалификацию
сотрудника и оформление найма требуемой рабочей силы в течение нескольких
часов.

Основная функция посреднических фирм
— обеспечение учреждений и предприятий кадрами временных работников на
договорной основе. Предприятие, пользующееся услугами фирмы, выплачивает ей
определенную сумму, куда входят заработная плата работника и оплата услуг
фирмы. Временный персонал, подчиняясь режиму предприятия или учреждения, где он
работает, получает заработную плату от посреднической фирмы, которая несет
ответственность за уровень квалификации сотрудника, его дисциплинированность и
качество работы.

Как правило, наниматели предъявляют
достаточно высокие требования к уровню квалификации работников. Поэтому
фирмы-посредники предпочитают нанимать лиц, имеющих удостоверения об окончании
соответствующих курсов. Они осуществляют также оценку уровня квалификации
своими силами. Более крупные фирмы создают у себя краткосрочные курсы по
обучению персонала или повышению его квалификации.

Заявки от клиентов поступают
заблаговременно, не позже чем за день-два до начала работы. Но возможны
экстренные случаи, когда необходимо найти работника в течение нескольких часов.
Для удовлетворения таких заявок фирма должна иметь большой штат временных
работников.

Работодатели извлекают из временного
найма рабочей силы максимум социальных и экономических выгод, получая
возможность:

маневрировать рабочей силой и легче
приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры, что позволяет сохранять полную
занятость постоянного персонала;

избегать экономических и социальных
последствий увольнений;

занижать списочный состав,
определяющий процент производственного травматизма, налоги на ученичество,
строительство и т.д.;

использовать временный наём для
отбора рабочей силы исходя из профессиональных критериев и профсоюзной
принадлежности.

К числу важнейших экономических
факторов, которые заставляют предпринимателей все чаще обращаться к услугам
этой категории работников, относится высокая производительность труда. Это
объясняется тем, что временные работники стараются трудиться эффективнее, с тем
чтобы со временем их зачислили в штат постоянных работников. Кроме того,
временный персонал привык к частой сменяемости рабочих мест, поэтому затраты
времени на вхождение в работу сокращаются и их труд сразу же становится
производительным.

Для предпринимателей временный паем
выгоден еще и тем, что сокращает общие расходы, связанные с использованием
рабочей силы (позволяет им сэкономить па премиях, социальных выплатах и т.д.).
Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики
и последовательности работы в фирме, а это действительно мешает эффективной
работе организации.

Для многих тружеников временная
работа — способ активного поиска постоянного места, возможность рационально
организовать свое рабочее время или уменьшить его продолжительность.

Однако положение временных работников
отличается от положения постоянных. Временный персонал, например, не пользуется
законодательными гарантиями защиты от увольнений (они не обеспечиваются ни
пособием по увольнению, ни пособием по безработице). Временного работника можно
как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований
выполняемой работы. Уровень заработной платы их ниже, чем у постоянных
работников (иногда разница составляет более 20 %), законом не предусмотрено автоматическое
распространение на временных работников тех социальных благ, которыми
пользуются постоянные работники.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ