5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

29
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

.

5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА

Под расстановкой персонала в
организации понимается целесообразное распределение наличных работников по
подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации
системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями
работников — с другой.

Расстановка персонала должна
обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и
сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка
работников всех служб и подразделений;

использование персонала в соответствии
с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем
чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как
выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой
взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности
каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и
качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая
соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо
соблюдение следующих принципов:

соответствия;

перспективности;

сменяемости.

Принцип соответствия означает
соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых
должностей.

Принцип перспективности основывается
на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для
различных категорий должностей;

определение продолжительности периода
работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или
специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние
здоровья.

Принцип сменяемости заключается в
том, что лучшему использованию персонала должны способствовать
внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы
изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места
приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров,
связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные
последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами
заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном
месте.

Расстановка персонала в организации
прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям
промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП).
При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между
численностью данных категорий путем установления нормативов численности
рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм
затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для
выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала
подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по
квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по
расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические
аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится
использование прогностических методов определения должностной пригодности
претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе
с тем успешно используются также и практические методы установления степени
соответствия кандидата месту — отдельные поручения, временное замещение
должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим
местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с
количественными, качественными, временными и территориальными требованиями
процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е.
работники служб управления персоналом должны учитывать следующие
взаимозависимости (рис. 5.4.1).

………………………….

Рис. 5.4.1. Взаимосвязь требований
при расстановке персонала

Решая вопросы расстановки персонала,
необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее:
идеальная структура персонала в организации — это сравнительно немногочисленное
ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии
связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы
распределения (рис. 5.4.2).

……………………………..

Рис. 5.4.2. Расстановка персонала в
организации

Первая проблема имеет две стороны.

Во-первых, речь идет о приспособлении
труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с
требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических
изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду
приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в
мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала
заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном
размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой
задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов
работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны,
установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять
во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной
расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при
котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями
к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной
загруженности.

Для решения проблемы приспособления и
расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать
профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует
аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника,
который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет
каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от
выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих
мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на
определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый
уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также
охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень
качеств работника (см. рис. 5.4.3).

………………………………..

Рис. 5.4.3. Сравнение уровня
требований и уровня качеств работника

Каталог характеристик предоставляет
возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном
рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля)
требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств
работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того
или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие
друг с другом.

В результате анализа данных
отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров (см.
рис. 5.4.4).

Основные категории характеристик

Группы требований

Число характеристик в группе

А. Общие характеристики

А1. Общие данные о рабочем месте

А2. Общие данные о работнике

A3. Общие сравнимые характеристики

10

5

2

Б. Квалификационный
(профессиональный) уровень

Б1. Среднее и специальное
образование

Б2. Профессиональный опыт

Б3. Повышение квалификации

3

8

5

В. Физические характеристики

В1. Мускульная нагрузка

В2. Рабочая поза

В3. Зрение и слух

В4. Функция конечностей

В5. Прочие физические
характеристики

2

1

4

1

4

Г. Производственная среда

Г1. Микроклимат, шум

Г2. Загрязненность, водная среда,
химикаты, пыль, загазованность, пар

ГЗ. Воздействие вибрации

2

2

2

Д. Психические характеристики

Д1. Умственные способности

Д2. Отношение к работе и коллективу

ДЗ. Сенсомоторные характеристики

Д4. Прочие психические
характеристики

7

4

3

3

Рис. 5.4.4. Основные показатели,
влияющие на расстановку кадров

Объем знаний и опыта, необходимый для
выполнения рабочих заданий, а также интенсивность и продолжительность
воздействия психофизических нагрузок определяются путем классификации
характеристик. Эти данные могут быть дополнены указанием на их значимость при
выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно
введены так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 — характеристика
не имеет значения для данного рабочего места;

приоритетная цифра 1 — выполнение
требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 2 — требование
должно быть выполнено в указанном объеме;

приоритетная цифра 3 — выполнение
требования в указанном объеме является обязательным.

Выдержка из каталога с расшифровкой
категорий признаков «Физические характеристики»,
«Производственная среда» приведена на рис. 5.4.5.

Основные категории характеристик

Группа характеристик

Характеристика

Примечания

№ признака

Наименование характеристики

В. Физические характеристики

В1. Мускульная нагрузка

200

Затраты мышечной энергии

201

Кратковременное максимальное усилие

В2. Рабочая поза

210

Рабочая поза

4 подхарактеристики

ВЗ. Зрение и слух

220

Зоркость зрения

221

Пространственное зрение

222

Способность различать цвета

226

Острота слуха

В4. Функция конечностей

230

Функция конечностей

2 подхарактеристики

В5. Прочие физические
характеристики

240

Способность перестраиваться на
работу в разные смены

241

Умение работать в защитной маске

242

Отсутствие головокружений

243

Внезапное наступление шока

Г. Производственная среда

Г1. Микроклимат, шум

300

Микроклимат

301

Шум

Г2. Грязь, вода, химикаты

310

Воздействие на кожу

311

Воздействие на органы дыхания

ГЗ. Воздействие вибрации

320

Общая вибрация

321

Местная вибрация

Рис. 5.4.5. Фрагмент каталога
трудовых признаков по группе организационных факторов

Результаты деятельности организации в
рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники
соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким
образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать
предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации,
являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает
производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не
только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую
психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно
сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и
ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования
трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых
работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует
проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же,
состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более
жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие
помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках
коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их
психологической совместимости) — одно из действенных средств роста
производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и
денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров
предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню
его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам,
необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела
минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя
допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством
решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их
применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении
профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и
при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является
расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного
исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим
местам.

Переход от принудительной к
добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости,
носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к
формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Долгое время считалось, что суть
кадровой политики состоит в закреплении кадров на одном предприятии, па одном и
том же рабочем месте. При стабильном составе коллектива в нем возникают
устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются кадры, в совершенстве
овладевшие техникой и технологией производства, целенаправленно ведется работа
по повышению уровня профессиональной подготовки и квалификации работников, по
поддержанию на высоком уровне технологической и трудовой дисциплины. Стабильные
коллективы способны успешно решать не только производственные задачи, по и
проблемы социального развития и воспитания трудящихся. Такой подход выгоден
всем: народному хозяйству, предприятию, самому работнику, длительное пребывание
которого на рабочем месте сокращает затраты на подготовку, развитие
инфраструктуры, а сам работник получает возможность рассчитывать на более
полное удовлетворение своих материально-бытовых потребностей. Термин
«стабильный» мало применим к отдельным работникам ввиду частого
изменения их качественных характеристик и статуса на предприятии и вне его.
Следовательно, стабильность коллектива нельзя рассматривать в прямом смысле,
так как условием стабильности выступает внутриорганизационная мобильность
работников. Для обеспечения высокого уровня стабильности и сплоченности
коллектива необходимо поддерживать оптимальные темпы внутриорганизационной
мобильности работников. Пожизненная (низкая) мобильность работников внутри
предприятия таит в себе повышенную потенциальную текучесть, т.е. стабилизация
производственного коллектива предполагает интенсивную внутриорганизационную
мобильность и перемещение кадров.

Для централизованного управления
занятостью принципиальное значение имеет вопрос о стабильности коллектива как
его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал,
развивать положительные трудовые и социальные тенденции и на этой базе решать
на качественно новом уровне все более сложные производственные и социальные
задачи при сокращении численного состава занятых работников. Однако
стабильность производственного коллектива не идентична понятию
«стабильность кадров», отражающему лишь относительное постоянство
кадрового состава за определенный период. Отличие состоит в том, что
стабильность трудового потенциала предприятия возможна лишь при мобильности
трудовых потенциалов его работников. Замена одного работника другим, но
принятым со стороны, даже при соответствии его трудового потенциала (по
профессионалыю-квалификационным характеристикам) уровню требований производства
может дать временный отрицательный эффект из-за неполной его включенности в
систему внутриколлективных связей и отношений. Это снижает совокупный трудовой
потенциал коллектива и предприятия в целом. Таким образом, относительная
неизменность кадровой и отчасти личностной составляющей есть необходимое
условие стабильности трудового потенциала.

Стабильность коллектива на практике
представляет собой некоторое динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и
вновь восстанавливаемое вследствие мобильности персонала.

В относительно стабильном
производстве осуществляется обычное регулирование по принципу
«звонка»: несоответствие (нехватка) тех или иных категорий персонала,
недостаточная квалификация или отдача-устранение с помощью определенных мер.
Иногда составляются прогнозы численности и качества рабочей силы, но они не
увязываются с заранее планируемыми мероприятиями.

Такое регулирование может только
поддержать сложившуюся технико-организационную структуру, но оно явно
недостаточно для успешной работы с персоналом фирмы. Недостача
квалифицированных работников при динамической смене дорогостоящего оборудования
ведет к значительному недоиспользованию последнего и, следовательно, к падению
эффективности производства. Запоздалое регулирование (от случая к случаю) не
позволяет к тому же и выявлять творческие возможности уже имеющихся кадров,
активизировать их влияние на развитие производства. Неполное использование
творческих возможностей в условиях процесса нововведений — «дорогое
удовольствие», тем более что на квалифицированные кадры затрачиваются
значительные средства (обучение, оплата и т.д.). Дорого обходится и замена
специалистов, уходящих, например, вследствие отсутствия перспектив роста. Таким
образом, необходимо упреждающее кадровое обеспечение изменений в производстве
или же гибкое реагирование, когда такие изменения невозможно точно
прогнозировать. Достичь этого можно, если учитывать при решении вопросов
расстановки кадров наличие жизненного цикла изделия (см. рис. 5.4.6).

……………………..

Рис. 5.4.6. Графическое изображение
жизненного цикла изделия

Многие предприятия Запада и России
пришли к пониманию этого после крупных провалов, связанных с переходом на
выпуск новых видов изделий. Уделяя основное внимание вопросам финансирования,
многие организации практически не рассматривают кадровые вопросы. Ничего не делается
по использованию квалифицированных работников из других организаций города,
региона или отрасли на условиях временного или постоянного найма. Когда же
организация начинает решать задачу найма большого числа новых работников,
возникает проблема — резко возрастают затраты на обучение. Эффективность работы
нового предприятия с недостаточно квалифицированной рабочей силой долгое время
остается низкой. Все сказанное требует решать проблему расстановки персонала
исходя из обязательного условия обеспечения нововведенческого процесса
необходимым персоналом.

Осуществляя расстановку персонала,
необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса
освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы
персонала.

В группу «А» входит
«условно постоянная» часть работающих (как правило, это численность
ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения).
Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу «Б» составляют
работники, проходящие обучение.

Группа «В» объединяет в
своем составе в основном производственный персонал, численность которого
постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна
проектной (У,»). Для любого периода освоения она может быть определена по
формуле:

………………………

С течением времени производительность
труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять,
что она растет такими же темпами, как и па действующих предприятиях при
неизменных мощностях.

Численность работающих группы
«Б» после окончания периода комплексного освоения должна стать равной
нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Процесс расстановки персонала
включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловлениых действий, обеспечивающих
устойчивость развития коллектива организации.

Устойчивость — это свойство
(способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой
потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения
развития, текучести, продвижения и др.).

Рассматривая устойчивость коллектива,
необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава
работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития
трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со
стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется
текучести кадров — уходу работников из коллектива по собственному желанию или
увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины,

Устойчивым является такой коллектив,
который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации
сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора
требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные
факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение,
сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового
потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе
(стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних
скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных
характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить
устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей,
характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим
направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом,
функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников,
изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и
внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в
структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий
технического, экономического, организационного и социального характера;
в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и
профессиям.

Устойчивость коллектива следует
рассматривать как развитие трудовых потенциалов его работников в процессе
самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не
отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по
отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту и трудовому
коллективу.

Профессиональная устойчивость
работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда
первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене
рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость
работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него
способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение
длительного времени. Устойчивость в отношении производственного коллектива —
способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому
содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической
перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его
рабочего места и его движением внутри организации.

Любая организация нуждается не в
рабочей силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными
характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям производства.
Отсюда управление устойчивостью коллектива означает разработку в организации
системы мер к стабилизации тех работников, которые при условии сокращения
численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его
в будущем.

Уровень устойчивости коллектива
складывается, таким образом, из трех составляющих:

числа постоянных работников,
образующих основу коллектива;

численности работников, которые в
результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к
производственной и трудовой деятельности;

неустойчивой части коллектива.

Решение задачи, связанной с
повышением уровня устойчивости кадров, возможно путем применения системного
подхода, когда процесс формирования и функционирования коллектива
рассматривается как сложная социальная система, включающая совокупность
следующих элементов: наём персонала, производственная адаптация, потенциальная
мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть (см.
рис. 5.4.7).

…………………………………..

Рис. 5.4.7. Формирование устойчивого
коллектива

Каждый производственный коллектив
функционирует в условиях определенной производственной среды, характер которой
определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной
технологических процессов, условиями труда и быта и т.д. Все эти условия
определенным образом отражаются и преломляются в структуре персонала
организации.

На ряде предприятий стараются сделать
так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не
только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например,
придумали такую вещь, как «команда 500» — это 500 кадровых работников,
элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У
членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные
социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг
элиты будут набираться «наемные» работники — и простые рабочие, и
инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки
предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со
временем переведут в «команду».

Итак, чтобы создать коллектив с
высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, умные
директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

увольняют ту часть людей, которую не
смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

выдерживают жесткость позиции:
поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может
работать по-новому;

активно привлекают новых людей,
отбирая суперкадры;

стараются объяснить людям все свои
шаги, увязывая их с будущим предприятия.

Понимание особенностей современного
производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им
становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения
процесса нововведений на всех его стадиях.

Коллектив организации разделен на
социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые
по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта.
Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит
производство основной доли продукта. Таким «ядром» может являться
наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие большой стаж работы в
организации, или наиболее квалифицированная его часть.

В любом случае в кадровое ядро
включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства.
К ним относятся и исследователи, «генерирующие» идеи, и
квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию
продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие
данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра
распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного
производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание
любого новшества рынком зависит от качества его «тиражирования» и
коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную
рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие,
вспомогательные работники и т.д.

Открытость современной организации
делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого
процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая
учащихся), а также других предприятий на временной основе.

В условиях когда основная масса
работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет
малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть
заинтересована в большей подвижности этой части работников, так как при высокой
интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав ядра коллектива
некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых
работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Таким образом, формирование ядра
коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение
трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.

Формируя ядро коллектива, необходимо
учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а
также типы работников данного коллектива.

Первый тип — социально зрелый. Эти
работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется
большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща
коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном
этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач.
Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 — 10%.

Второй тип — относительно социально
зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового
потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре — 50%.

Третий тип — социально незрелый, для
которого главный мотив в трудовой деятельности — удовлетворение материальных
потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ