6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ :: vuzlib.su

6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ :: vuzlib.su

24
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

.

6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры необходимо
рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления
персоналом. Очень часто в реальной жизни приходится слушать такие сетования:

— Кисну я на этой работе.

— Двадцать лет я в этой должности, а
чего достиг? Не уверен даже, что начальник отдела (директор завода) по
имени-отчеству знает меня…

По этим высказываниям видно, что их
авторы хотели бы сменить место работы. Один оттого, что с самого начала попал
не на свое место. Другой потому, что «перерос». Третий — просто устал
от однообразия выполняемой работы. И вот переходят люди на другие предприятия.
Чаще всего стихийно, на свой страх и риск — четкой системы планирования
служебных продвижений у нас пока нет.

Почему же в плановом хозяйстве не
возникло такой системы?

Прежде всего из-за неправильных
представлений о самой сущности служебной карьеры. Нередко приходится
выслушивать суждения, в которых отождествляется «планирование
карьеры» с «карьеризмом». А ведь это понятия, не имеющие ничего
общего.

Мешает и другое расхожее мнение: мол,
чем дольше в одной должности ходит, тем от него больше пользы. Однако социологи
выявили совершенно иную закономерности: как только специалист полностью
освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться. И если он
не видит перспективы роста, то, как правило, после 5-7 лет работы начинается
спад активности. Видимо, этот временной критерий вполне может быть положен в
основу планирования карьеры. По пути к созданию системы управления служебным
продвижением надо преодолеть и не вполне правильное представление о динамике
роста. Многие считают, что удачная карьера — это лестница, ведущая неуклонно
вверх. Но всегда ли это так?

Если рассмотреть не один, а целый ряд
примеров, то станет очевидным, что ступеньки лестницы часто напоминают как бы
резьбу винта: человек возвращается к исходной точке, только на более высоком
уровне. Встречаются на этой лестнице и «межэтажные площадки», похожие
на длинные коридоры, шагая по которым человек меняет работу на своем уровне,
так сказать, «по горизонтали». Бывают «участки»,
напоминающие крутые спуски вниз. Но зато они чередуются с такими же крутыми
подъемами. И задача состоит в том, чтобы научиться предвидеть их.

Но и здесь часто возникают
препятствия: по мнению некоторых руководителей, такое планирование плохо
«стыкуется» со штатным расписанием — не хватает ни должностей, ни
ставок. Однако правомерен вопрос: почему для стихийных перемещений ставки есть,
а для плановых в том же объеме — нет?

Суть же проблемы не в размере
заработка, а в отсутствии зримой тенденции к его повышению.

Высокая зарплата, как и хорошее
жилье, и обеспеченность иными материальными благами — весомые, но не решающие
«социальные нормативы» карьеры. У человека есть единственный норматив
— сегодняшний уровень. Если он не удовлетворяет, его стремятся превзойти. И это
касается не только должности и заработка. Планировать служебную перспективу —
значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых
уровней.

Выбор карьеры есть выражение
личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Все
достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его
личности той среде, в которой он трудится.

Каждый человек в определенной степени
относится к одному из девяти типов личности (см. рис. 6.3.1). И хотя один из
типов всегда доминирует, человек тем не менее, приспосабливаясь к условиям
среды, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. При
этом общее правило гласит: когда вы находитесь в душевном покое, то сочетаете в
себе черты тех типажей, на которых указывают исходящие от вас векторы; когда
вас гнетет стресс, вы приобретаете свойства тех людей, от которых векторы
устремляются на вас.

……………………………….

Рис. 6.3.1. Типы поведения людей

Мы хорошо понимаем стадии жизни детей
и юношества, в отличие от понимания стадий взрослой жизни, которая разделяется
на разные фазы. И менеджеру по персоналу необходимо принимать в расчет
требования, проблемы, возможности, характерные для этих фаз (рис. 6.3.2).

Стадии карьеры

Дорабочий

Установление утверждение

Продвижение

Сохранение

Отставка

Возраст

0-15

15-25

25-35

35-65

65

Стадии жизни

Детство

Юность

Ранняя взрослость

Взрослость

Зрелость

Рис. 6.3.2. Отношения между этапами
жизни и стадиями карьеры

Каждая стадия жизни характеризуется
потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек
сможет передвинуться па следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням
жизни аналогично иерархии потребностей.

Юность. Эта стадия занимает период от
15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места
работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием
того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они
должны делать, чтобы преуспеть.

Ранняя взрослость. Годы между 25 и
35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение
этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми,
но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того,
насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость
соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты
возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры.
Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение,
несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость. Это самый большой период
между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание
акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать
свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей,
обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии
развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от
достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость. Последний этап жизни. Люди
успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они
удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным
периодом.

Успешная карьера часто является
результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту.
Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их
жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.

Осознание человеком собственного
жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности
является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные
английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой
жизни представляют в виде графика (рис. 6.3.3).

……………………………

A — ОБУЧЕНИЕ

В — ВКЛЮЧЕНИЕ

С — ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА

D — ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Е — ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ

F — МАСТЕРСТВО

G — ПЕНСИОННЫЙ ПЕРИОД

Рис. 6.3.3. Стадии трудовой жизни (по
М.Вудкоку и Д. Фрэнсису)

Как видно из рисунка, на собственно
деловую жизнь человека приходится пять этапов:

1) период начальной карьеры
(вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) — 20-24 года;

2) этап, характеризующийся
стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в
организации — около 30 лет;

3) фаза достижения высокого
профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения
занимаемого в организации положения — примерно 35-45 лет;

4) фаза переоценки своих достижений,
значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного
выбора и т.п. — где-то между 50-60 годами;

5) стадия мастерства, когда
высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих
сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к
благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, — после 60
лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данная схема отображает
некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в
планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо
отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он
приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее)
годами. Основная отличительная черта этого периода — осознание человеком
расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и
реальной ситуацией своего существования — с другой. По другим оценкам, он
приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45- 60-летний возраст.

В это время нередко происходит
переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от
иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической
оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет
человек может быть «подающим надежды» — люди могут сказать о нем:
«Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или
администратор», но после 40 так уже никто не скажет — это время исполнения
обещаний. Человек должен принять тот факт, что он никогда уже не станет
президентом компании, сенатором, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже
больше того — что он никогда не станет вице-президентом или незначительным
писателем».

К только что сказанному добавляется и
ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических
сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста,
был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических
исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от
других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают,
что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и
физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться
правильным образом это состояние нейтрализовать.

Финские авторы Т. Санталайнен, Э.
Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде
всего руководителей) в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент
наступает, как они выражаются, этап «брожения». Правда, учитывая,
по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют
более широким возрастным диапазоном -от 35 до 50 лет.

«В середине служебной карьеры, —
пишут упомянутые авторы, — человек осознает, что смертен. Одновременно он видит
ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на
первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход
выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем
возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине
служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на
работе и дома»». (Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по
результатам. М., 1988. С. 201.)

В это время продвижение обычно идет
довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине
организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать
на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии,
но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

В зарубежных исследованиях выявлено
четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в
фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего
уровня:

синдром «перегорания
работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих
подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он
выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих
злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным,
партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром «профессионального
самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных
руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают»
несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей
судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром «приобретенной
беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно
преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением
возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации,
которые объективно «работают» на их преодоление;

синдром «карьерного
кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути.
Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя»,
неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым
сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются
результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме.
Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог…»;
«Не сумел…»; «Не успел…»; «Не повезло…»;
«Не думал…»; «Не учел…»), т.е. занижение его самооценок
в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы «переламывают»
его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс
«публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала
команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери
«обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его
отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое
«Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее
руководством, ни собственными работинками, оказывается перед жестким выбором:
оставаться — нельзя, но и уходить страшно («А на что я гожусь? И кто
теперь меня возьмет? И смогу ли я работать так, как работал, полностью отдавая
себя?»).

Для того чтобы выйти из этой
ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например:

1. Как соотносятся мои мечты с
действительностью?

2. Какую специализацию в дальнейшем
мне предстоит предпочесть — более узкую или, напротив, более широкую?

3. Нашел ли я действительно свое
место в организации?

4. Хорошо ли я знаю собственные
сильные и слабые стороны как человека и профессионала?

5. Сохраняю ли я положительное
стремление к саморазвитию, самосовершенствованию?

И если человек способен ответить на
эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком
случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации кризисной ситуации,
связанной с «серединой карьеры», используются консультации и
предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в
штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами,
связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры
среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают
депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто
достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать,
так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с
ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное разрешение
проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности.
Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих
работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у
психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего
факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником
альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные
передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три
типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации:
горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение
заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в
другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить
технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное
время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень
производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает
перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более
низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно
работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть
достойной альтернативой. Тем не менее при наличии хотя бы одного из
перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто
необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит качество жизни,
определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то
производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем чтобы
переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое
перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором:
увольнение или переход на нижестоящую должность;

г) работник желает обрести
возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью:
религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с
удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место — относительно
новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном
перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник
может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма
информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым
местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как
«провал». Это практика «подстраховки»
высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы,
осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом
«середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя.
Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Рациональное развитие карьеры имеет
далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так
и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные
системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение
корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую
устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной
атмосферы в обществе.

Длительное пребывание человека в
одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую
мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками
одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление
новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И
наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации,
быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Из рис. 6.3.4 видно, что за 3-4 года
опыт накапливается и кривая выправляется, а вот кривые энтузиазма и желания
овладеть делом резко падают вниз через 2- 4 года. Перемещение же в должности по
горизонтали или вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают
движение вверх. Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах
как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех
компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.

……………………………………

Рис. 6.3.4. Отношение к работе в
зависимости от времени пребывания в одной должности

В этой связи, говоря о развитии и
планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях,
направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

1. Систематическая проверка срока
работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по
службе с интервалом примерно в 5- 7 лет (желательно сделать престижным
перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной
карьеры).

2. Обогащение содержания работы и
расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование
организации и применение гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие
организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм
организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного,
неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — развитие
производственной демократии и т.д.),

Хотя перечисленные выше мероприятия
во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом
соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет
заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое
чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе
работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального
продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.

Суть дела сводится к следующему:
более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду
малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это
имеет место в странах с рыночной экономикой» (При этом необходимо
учитывать, что мобильность рабочей силы обусловливается не только ее
закрепляемостыо на производстве, по и внедрением в структуру региона (покупкой
жилья и т.д.), причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса
молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а
затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с
обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо
планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.
Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение
содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по
ступенькам профессионалыю-квалификационной лестницы. Принципиальное решение
этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней
мобильности кадров добиться сокращения «внешней» мобильности, т.е.
текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных
профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие
из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внутренних
перемещений.

На большинстве промышленных
предприятий работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной
степени носит стихийный, случайный характер. В ней преобладает субъективный
подход, ибо сама система закрепления работников уже предопределяет для
большинства членов коллектива постоянное рабочее место. Система подготовки и
переподготовки собственного персонала, обеспечивающая воспроизводство
квалифицированной рабочей силы в соответствии с постоянно усложняющимся
производством, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого
работника в течение всей его трудовой карьеры. Каждая ступень призвана быть продолжением
предыдущей, обеспечивая работнику возможность продвижения и оптимального выбора
такого занятия, которое бы в наибольшей степени отвечало его способностям и
потребностям производства.

Принципиально важным при организации
трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в
квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных
кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям
и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией,
содержательностью, престижностью.

При этом основным контингентом для
продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в
связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами,
а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным
совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и
направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении
установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с
учетом их пожеланий и возможностей производства.

Расширению масштабов трудовых
перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом
изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования
работников, предъявляемые к производству.

Для характеристики данного движения
используется понятие «трудовая мобильность», исследованию которого в
последнее время уделяется особое внимание. Трудовая мобильность в течение жизни
работника представляет собой трудовой путь — последовательность трудовых
перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех
занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.

Трудовой путь, являясь совокупностью
всех трудовых перемещений работника, является более общим понятием и включает в
себя трудовую карьеру.

Трудовой путь — сложный
социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в
течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов,
что и движение рабочей силы в целом.

Исходя из этого, трудовой путь
работника можно представить в виде схемы (рис. 6.3.5). Он может быть
стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного
рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены
рабочих мест.

………………………………………

Рис. 6.3.5. Типы трудового пути

Переход работника между рабочими
местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик
рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие,
производственное подразделение, профессия, квалификация).

Можно выделить межотраслевой,
профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и
внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые
либо через канал межзаводского передвижения, либо через внутризаводское
движение.

Выделение отдельных типов трудового
пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и
предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

В зависимости от направления
переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный.
Горизонтальный трудовой путь — это последовательность переходов между
равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности
осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет
вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь, разделяется на карьеру
(продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют,
деградацию. Что же в таком случае трудовая карьера?

Карьера — это успешное поступательное
продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей,
квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его
деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе
которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем
трудовом будущем.

Карьера — это индивидуально
осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на
протяжении трудовой жизни человека.

Специалисты по управлению,
рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы
образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная
ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

Другими словами, карьера — это, с
одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной,
служебной и прочей деятельности, а с другой — поведение, связанное с опытом
работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника». (Понятие
карьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Например, мы можем говорить о
карьере домохозяек, матерей и временных, сезонных рабочих, ибо они тоже
продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности вместе с ростом
ответственности, с течением времени и прибавлением опыта растут. Мать
подростков играет далеко не ту же самую роль, которую она имела, когда они еще
не ходили в школу.) При этом жизнь человека вне работы имеет значительное
влияние на карьеру, являясь ее составной частью (рис. 6.3.6).

………………………………

Рис. 6.3.6. Факторы, способствующие
формированию осознанного желания профессионального роста

Правильная оценка своих навыков и
деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков.
Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область
деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она
имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой
человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку
на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а
также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и
т.д. Формирование целей карьеры — это постоянный процесс.

Пример некоторых целей карьеры:

заниматься видом деятельности или
иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное
удовлетворение;

получить работу или должность,
которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой
благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший
отдых;

занимать должность, усиливающую ваши
возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которая
носит творческий характер;

работать по профессии или занимать
должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которая
хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные
доходы;

иметь работу или должность, дающую
возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая
одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Различают два вида карьеры:
профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера
характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на
работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой
следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную
смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Впутриоргачизациончая карьера
реализуется в трех основных направлениях:

вертикальном, т.е. подъем на более
высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальном — имеется в виду либо
перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение
определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального
закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя
временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно
отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило,
с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительном — движение к
ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные
ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера,
получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,
доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение
авторитета у коллег. Наглядно все виды внутриорганизационной карьеры
представлены на рис. 6.3.7.

……………………………………..

Рис. 6.3.7. Конус карьеры

Специалистами в области управления
персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность
завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой
обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку.
К их числу относятся:

а) «горизонтальные продвижения
по службе», когда работник получает более широкий фронт деятельности.
более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера
заработной платы.

Каким образом осуществляется
перемещение по горизонтали? Предположим, что речь идет о мастере цеха. В цехе
три участка. Мастер планируется через 2 года на должность начальника цеха.
Через 6-8 месяцев его переводят на другой участок, с тем чтобы он физически
освоил производство;

б) временный перевод в другое
подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим
обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого
отпуска (годичного) для завершения научной работы;

г) предоставление возможности
посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и
различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть
связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего
развития.

Японцы твердо придерживаются мнения,
что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке
компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной
лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных
сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне
нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем
отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры
работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель
обладает значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом случае
потеряют свою ценность через 5 лет, и одновременно владеет целостным
представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Понятие стадий карьеры очень важно
для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и
жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры как и по ступеням жизни. Поэтому
необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть
стадий.

Предварительная стадия включает учебу
в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится
до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с
одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько
различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и
отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности,
начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о
безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно
пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию,
приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит
самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в
этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание
получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно
с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по
службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность
в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей
независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо
меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия
работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о
здоровье.

Стадия стабильной работы — от 45 до
60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом
результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик
совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной
деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть
достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом
является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из
своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но
его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим
источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.).
Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями
данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины
карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей
работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и
физиологического дискомфорта.

Стадия отставки (завершения,
пенсионная стадия) — от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно
попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и
готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие
люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние
психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к
себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период
карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся
увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату
данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному
пособию.

На данной стадии появляется
возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были
невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись,
садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется
уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В табл. 6.3.1 показана взаимосвязь
стадий карьеры с потребностями работника.

Таблица 6.3.1

Этапы карьеры и потребности работника

Этапы карьеры

Возраст, лет

Потребности достижения цели

Моральные потребности

Физиологические и материальные
потребности

Предварительный

до 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

до 30

Освоение работы, развитие навыков,
формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения
независимости

Безопасность существования,
здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

до 45

Продвижение по служебной лестнице,
приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижения
большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты
труда

Сохранения

до 60

Пик совершенствования квалификации
специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи

Facebook
Предыдущая статьяРабочая поверхность на кухне
Следующая статья§ 9. Міністерство юстиції та Вища рада юстиції :: vuzlib.su

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Adblock
detector