6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА :: vuzlib.su

47
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

.

6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И
ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Управление карьерой осуществляется
через программы продвижения работников по службе, позволяющие им раскрывать
свои способности и применять их наилучшим с точки зрения организации образом.

Система
профессиопально-квалификациоппого продвижения работников (СПКПР) призвана
решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания
условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его
способностей.

Понятия «СПКПР» и
«карьера» являются близкими по смыслу, но не одинаковыми по
содержанию.

Если карьера — это фактическая
последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест), то под СПКПР
понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств,
направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение
рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим
ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может
пройти.

Совпадение намеченного пути в СПКПР и
фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Современная
технология часто обусловливает ограничение вертикальной профессиональной
мобильности работающих. Например, прежде (при централизованном управлении
экономикой) в силу гораздо большей специализации производственного оборудования
и технологий квалификационный и профессиональный рост занятых происходил
преимущественно в рамках данной отрасли и какого-то одного предприятия. Иначе
говоря, работники, обычно начиная свою трудовую деятельность с низшей
иерархической ступени, по мере приобретения опыта и той или иной квалификации
продвигались по профессиональной и служебной лестнице. Рыночный же механизм во
всех его проявлениях ведет к интенсивной универсализации квалификации, и она
все больше теряет связь с данным конкретным предприятием или отраслью. В
результате горизонтальные профессиональные перемещения работников, получивших
специальную профессиональную подготовку для различных должностных уровней,
происходят гораздо чаще, чем традиционный для прежнего времени служебный рост.

Индивидуальный план продвижения составляется
на основе личных запросов и пожеланий работников применительно к тем профессиям
и должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная
потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются
общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная
подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую
карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или
должностью.

Система
профессионально-квалификационного и должностного продвижения включает
аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей,
стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности
к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать
квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках
той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о
продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению
профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.

Систему служебно-профессионального
продвижения, сложившуюся в нашей стране, можно рассмотреть на примере линейных
руководителей организаций. Для руководителей она предусматривает пять основных
этапов подготовки (рис. 6.4.1).

…………………………….

Рис. 6.4.1. Этапы системы
служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап — работа со студентами
старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению
персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов,
наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их
подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно
прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для
направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

Второй этап — работа с молодыми
специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от
одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального
обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На
основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых
мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги
стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на
руководящие должности.

Третий этап — работа с линейными
руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 — 3 лет
проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих
руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения
квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа
производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся
вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для
выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные
продолжают работать на своих должностях — возможны горизонтальные перемещения.

На четвертом этапе работа строится по
индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена
закрепляется начальник — руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами
по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и
профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На
этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой
программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся
тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

Пятый этап — работа с линейными
руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты — очень
сложный процесс. Одна из главных трудностей — большое количество требований,
которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и
организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация
должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных
должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.

Профессиопалыю-квалификациоппое
продвижение предусматривает рациональное использование как накопленного, так и
приобретенного работником потенциала на основе оптимального сочетания его
запросов и интересов с возможностями организации. Управление этим процессом,
выступая как составная часть управления персоналом, подразумевает создание
таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное
перемещение в ту или иную социальную группу, обусловленные стремлением к
удовлетворению личных потребностей, осуществлялись бы планомерно и в
направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества
(рис. 6.4.2).

…………………………………….

Рис. 6.4.2. Система
профессионально-квалификационного продвижения в организации

К профессиональному продвижению
следует отнести и временную смену занятий, особенно на монотонных работах, и
мероприятия по повышению содержательности выполняемых человеком трудовых
функций, ввиду того что человек, меняющий в процессе труда характер выполняемых
операций, работает более успешно, потому что создает условия для своего
нормального развития. Очевидно, что проведение мероприятий по внедрению новых
форм и методов организации хотя и влияет на межпрофессиональчую мобильность, но
связано главным образом с горизонтальным перемещением работника с одного
рабочего места на другое без изменения его статуса.

Следует подчеркнуть важное значение
оценки потенциала работников, которая в отличие от оценки выполненной работы
ориентирована на будущее. При принятии решения о перемещении работника
необходимо ответить на вопрос: какие более значимые и сложные задания мог бы
оцениваемый выполнять в будущем? Между горизонтальными перемещениями и
переводом на более высокую должность для работников с большим потенциалом существует
тесная взаимосвязь, так как предпосылкой для повышения в должности часто
является повышение квалификации (расширение диапазона квалификации).

Успешность продвижения работников в
организации зависит от действия следующих групп факторов:

1) социально-профессиональных — общие
и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и
производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие
и сложность выполнения приемов и операций);

2) личностных — работоспособность,
социальная и политическая активность, ориентация и установки,
социально-технологические качества (коммуникабельность, конформум,
принципиальность и др.);

3) случайных — хорошие отношения с
руководством, удачное стечение обстоятельств и др.;

4) демографических — пол, возраст,
внешние природные данные.

Одним из основных условий
эффективности процесса профессионального продвижения является четкая
организация функций приема, перемещения, расстановки и обучения рабочих кадров.
Без четкой координации потоков принимаемых, обучаемых и перемещаемых рабочих
невозможно достичь требуемого уровня управляемости процессами
межпрофессиональных перемещений. Основными предпосылками для создания такой
системы являются: наличие значительного количества рабочих мест
малоквалифицированного труда; высокий образовательный уровень рабочей молодежи,
ее повышенные запросы к характеру и содержанию выполняемой работы; широкий
диапазон рабочих профессий — от малоквалифицированного до
высококвалифицированного труда; значительные возможности внутризаводского
перемещения кадров, вытекающие из организационной структуры предприятия;
наличие базы профессионально-технического обучения.

Выделяются следующие формы
профессиочалыю-квалификациоччого продвижения работников:

а) внутрипрофессиопальное, или квалификационное,
продвижение, включающее повышение квалификационного разряда в пределах своей
профессии; повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и
разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоения передовых
приемов и методов труда, освоение одной или нескольких смежных профессий;

б) межпрофессиональиое продвижение,
включающее перемену профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к
другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и
сохранения здоровья работника;

в) административное продвижение;

г) социальное продвижение, включающее
направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия;
участие в рационализаторской и изобретательской работе.

В целях учета перемещений,
обусловленных специфическими потребностями работников, система включает и
дополнительные варианты: перевод на новое место работы без изменения профессии
и квалификации; переход на работу по профессии, равноценной старой по уровню
квалификации; повышение в окладе; повышение морального престижа работника.

Следует отметить, что возможности
СПКПР ограничены, так как распределение работ по
профессионально-квалификационному уровню представляет собой усеченную пирамиду,
в основании которой сконцентрированы неквалифицированные и
низкоквалифицированные работы, а в верхней, меньшей по площади, — средне- и
высококвалифицированные.

Акцентируем внимание на том, что
недостаток рабочих мест высококвалифицированного труда нередко приводит к
ситуации, когда очередное перемещение работника отстает от его обучения: освоив
высокую квалификацию, работник остается на прежнем месте работы. В результате
накапливается так называемая «избыточная квалификация». С социальной
точки зрения это несомненно отрицательный факт,

так как невостребованные возможности
снижают стремление к повышению квалификации.

С другой стороны, наличие некоторой
избыточной квалификации рабочего — стимул проявления его инициативы в
совершенствовании техники, технологии, организации труда. Избыточная квалификация
повышает мобильность и гибкость персонала, чтo особенно важно в условиях
постоянного обновления производства.

Напомним, что важной характеристикой
профессиональных перемещений является их направленность: вертикальное,
горизонтальное и нисходящее профессиональное перемещение, связанное с
понижением разряда, переводом на нижеоплачиваемую или на менее содержательную
работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.

На рис. 6.4.3 показана связь между
управлением горизонтальными перемещениями работников и повышением квалификации
на рабочем месте. Без сомнения, работник скорее даст согласие на переход на
другое рабочее место, если уверен, что ему будет предоставлена возможность
повысить свою квалификацию. Организация не получит ощутимых результатов, если
располагает прекрасными возможностями для повышения квалификации своего
персонала, но при этом не имеет надлежащей системы планирования горизонтальных
и вертикальных перемещений работников. Подобные обстоятельства могут побудить
работников, повысивших квалификацию, реализовать свою возросшую рыночную
стоимость в другой организации.

…………………………….

Рис. 6.4.3. Взаимосвязи в системе
развития персонала

Помимо обеспечения
высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных
работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не
привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, СПКПР направлена на
сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение
потребностей рабочего, создание условий для гармоничного развития личности.

Таким образом, СПКПР может
рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами
которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента
работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и
контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на
различных ступенях профессионального перемещения рабочих обеспечивают
эффективную реализацию СПКПР. При ее разработке исходят из следующих
методических принципов:

1) последовательного, планомерного,
непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной
квалификации;

2) построения трудовой карьеры
работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально
использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

3) непрерывного развития и обогащения
общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников,
сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное
продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными
условиями труда рабочих местах;

4) равенства условий для всех
кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня
работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств,
данных профподбора;

5) преимущественного предоставления
работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда
работникам данного предприятия;

6) информированности работников
предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

7) моральной и материальной
заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;

8) создания благоприятных условий для
профессионально-квалификационного продвижения отдельных
социально-демографических групп (молодежи, женщин и т.д.).

СПКПР — это замкнутая система,
которая создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого
работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального
роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения
профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его
специальности и т.д.

Программы планирования карьеры
специалистов необходимо рассматривать как элемент «мягкого» кадрового
планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в
ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы
закладывается соединение потребностей организации с интересами
(профессиональными и личными) ее работников. Это осуществимо в том случае,
когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому,
чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные
возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более
содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и
склонностям работе (развитие по горизонтали) и, возможно, достичь более
высокого служебного положения (развитие по вертикали).

Данная программа должна
разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации
специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (рис.
6.4.4).

Фамилия ___

Подразделение ____

Должность ____

Дата ____

Код функциональных обязанностей
работника ___

А. Классификация результатов труда
и квалификации работника

Оценка результатов труда ___

Оценка квалификации работника ___

Б. Уровень должности и
специализация в настоящее время

Уровень должности ___

Специализация ___

В. Потенциал развития карьеры.

(дать оценку потенциального роста
спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а
настоящее время, если предвидится увольнение — проставить 0).

Уровень должности через 3 года ____

Уровень должности через 5 лет ____

Потолок карьеры ___

Г. Альтернативные специализации
(указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены
работнику)

работник подготовлен уже сегодня
___

альтернативная/ные специализация/и
на будущее ___

Д. Оценка квалификации.

Выставить оценки, наиболее точно
описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности.

Профессиональные знания П ________

Способности решения проблем ПР
________

Навыки руководства Р _______

Навыки общения О ________

Е. Какие должны быть установлены
цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на
предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка
способствовали бы их достижению? Каков конкретный план, включающий шаги и
средства достижения цели.

Подпись руководителя, проводившего
оценку

Подпись руководителя вышестоящего
уровня

Подпись исполнительного
вице-президента (если требуется)

Рис. 6.4.4. Оценочный лист
возможности развития карьеры

В случае оценки деятельности
специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться
как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является
добровольным делом.

«Резерв» комплектуется на
конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в
зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в
рамках программы. Это обеспечивает:

1) ежегодный отбор и оценку
деятельности;

2) ротацию и закрепление за
менеджером, попавшим в «резерв», каждый раз новых должностных
обязанностей, содержащих серьезный «вызов» его способностям и упорству
в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения
практического опыта и знаний;

3) «отсев» участников, не
справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право
одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он
может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы
работника. Реализуется это влияние через анализ и оценку предложений, внесенных
работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной
форме, действуя убеждением.

При этом речь не идет о том, чтобы
обещать работнику конкретную должность к определенному сроку. Содержанием плана
является прежде всего выбор направления профессионального развития и
личностного роста сотрудника. Этот выбор можно (оформить как список из
нескольких функциональных специализаций (возможно, и наименований должностей),
в принципе соответствующих потенциальным возможностям кандидата и одновременно
его интересам, с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы —
с другой.

Назначение программы с точки зрения
целей организации состоит в повышении уровня заинтересованности работников,
участвующих в программе; в выявлении работников с высоким потенциалом к
продвижению и в подготовке резерва, способного в будущем успешно руководить
структурными подразделениями более высокого уровня.

Программа включает следующие
элементы:

ответственность руководителей за
развитие подчиненных и прямая вовлеченность руководителей высшего уровня в
вопросы подбора и развития персонала;

увязка с ежегодной оценкой
деятельности работников;

стимулирование сотрудников к
разработке индивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;

создание благоприятных условий для
повышения профессионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор
должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьерных интересов и
возможностей сотрудника, кураторство);

организация эффективной
внутрифирменной системы повышения квалификации работников, в том числе
участвующих в программе;

выявление на конкурсной основе
сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой
конкурентной группой (как важнейшая составная часть общей программы
планирования карьеры) для решения задач комплектования специалистами самой
высокой квалификации и создания резерва руководителей;

применение ротации (спланированной
смены должностей), включая и ротацию по подразделениям, как формы практической
подготовки на конкурсной основе сотрудников с высоким потенциалом к продвижению;

эффективное
информационно-методическое сопровождение программ планирования карьеры и
особенно группы резерва, техническая помощь кадровых служб в обучении
сотрудников методам планирования своей карьеры.

Руководители отвечают за развитие
подчиненных, ведь достижение целей организации, подразделения обеспечивается
ими через работу коллектива сотрудников.

Кадровая политика должна
предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от
их усилий (и умения) в части работы с подчиненными. содействия
профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. (Соответствующие
усилия и результаты должны учитываться, в том числе в ежегодной оценке
деятельности руководителя и при его аттестации.) Каждый из них должен
стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать помощь
подчиненному в реализации программы «планирования карьеры».

Для обеспечения межфункциональной
ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой
обычно создается комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои
кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед
коллегами. Вслед за «номинацией» и представлением следует процедура
отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться
дополнительная, особенно тщательная работа.

Одним из основных условий
эффективного функционирования СПКПР является ее организационное обеспечение,
которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей,
организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях
управления (от бригады до предприятия в целом): установление их взаимоотношений
при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку
необходимой документации. Функциональное управление продвижением осуществляют
службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных
работников, которые передают команду по профессиональному продвижению
соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие
работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит
работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным
продвижением.

Высвобождение персонала — объективный
процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с
количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и
последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию
персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть
приспособленным к будущему развитию.

В системе рыночной экономики
организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В
результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться
ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на
рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения
структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по
содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в
предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро
ставит вопрос о численности штатов.

Но не только реакция на внефирменные
влияния, например ситуация с заказами (Для выполнения отдельных функций следует
сохранять определенный собственный штат сотрудников. чтобы всегда имелось в
наличии фирменное ноу-хау и организация потеряла ценного опыта. Для компенсации
колебаний заказов процент разности между полной н неполной загрузкой может
передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные
сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.),
пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является
причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и
анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к
результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует
действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового
законодательства.

Переход российской экономики к
рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с
предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией,
осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией,
избытком кадров.

Выбор сотрудников, увольняемых по
производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является
произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

возрасту;

принадлежности к предприятию;

семейному положению
(холост/семейный/разведен, количество детей);

обеспеченности средствами
существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество,
работающий супруг);

особому социальному бедственному
положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии
повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности
на рынке труда.

Наряду с этим следует также учитывать
и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние
годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности);
незаменимость (знание процессов на предприятии).

С точки зрения социальной
эффективности в отличие от экономической высвобождение связано в основном с
конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного
сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение
всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на
предприятии.

Конфликтным само по себе является
проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые
работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся
разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия.
В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе
проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть
прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности,
нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например,
предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение
принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о
предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением)
не позднее чем за два месяца персонально под расписку.

При высвобождении работников с
предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:

одновременно с предупреждением об
увольнении предлагать работникам другую работу на том же предприятии (ст. 40
КЗоТ РФ);

предоставлять преимущественное право
на оставление на работе (согласно ст. 34 КЗоТ РФ) лицам с более высокой
производительностью труда и квалификацией, а также учитывать другие
обстоятельства, предусмотренные указанной статьей и коллективным договором;

не допускать увольнение беременных
женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, а также одиноких матерей
при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте
до 16 лет (ст. 170 КЗоТ РФ).

Работники при отсутствии вариантов
трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том
же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или
обращаются за содействием в Центр занятости.

Различают два основных вида
высвобождения персонала (рис. 6.4.5): внутреннее и внешнее.

………………………………

Рис. 6.4.5. Виды высвобождения
персонала

Поскольку внешне сокращение штатов
характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми
противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов
хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении
политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение
компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (рис.
6.4.6).

Альтернатива сокращения штатов

Отношение к рабочему месту

Законность

Недопущение расходов, связанных с
сокращением штатов

Недопущение сопряженных расходов

Социальная эффективность

Сокращение рабочего времени

необходимо индивидуальное решение

зависит от согласия работника

возможно (например, затруднительная
координация)

зависит от индивидуального фактора
предпочтения

Перевод на другое место работы

реально

зависит от согласия работника

необходима переквалификация

расходы на подготовку
квалифицированных кадров

проблема адаптации на новом рабочем
месте

Увольнение

реально

проблематично; закон, запрещающий
необоснованное увольнение

высокие расходы (судебный разбор
трудовых конфликтов, компенсация)

психологический климат на
предприятии, имидж

утрата всех преимуществ, связанных
с потерей рабочего места

Прекращение принятия на работу

в любом случае непредвиденно

беспроблемно

при недостаточном количестве
рабочих мест

никаких отрицательных последствий
для работника своего предприятия

Досрочный выход на пенсию

необходимо индивидуальное решение

возможно при соответствующей
компенсации

компенсация, единовременная
материальная помощь

при досрочной потере опытных
работников

в соответствии с желаниями тех,
кого это касается

Рис. 6.4.6. Оценка важнейших
альтернатив при проведении сокращения штатов

Сокращение штатов, допускающее
компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных
элементов в зависимости от ситуации.

Стратегическое планирование штатов
поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в
результате проведения соответствующей политик? привлечения рабочей силы и
подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не
удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение
компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например
стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать
проведения более жестких мер по сокращению штатов.

На случай неизбежных увольнений
необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования
конфликта.

Поскольку численность сотрудников
можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений,
первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.

Такое административное решение лучше
всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое
зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением.
Привлечение рабочей силы со стороны следовательно, объявляется делом
начальства.

Вакантные штатные единицы и
желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От
сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных
работополучателей в вопросе перемены местажительства не должна приводить к
тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом
подразделении организации.

Прекращение приема на работу вызывает
сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком
же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на
пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена
такая потеря сотрудников компенсируете), за счет нового набора и принятия
молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.

Ежегодно организации принимают
выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в
зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в
течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет
молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада
существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет
того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно
снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения
профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести
в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через
несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно
приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только
со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие
годы.

Сокращение численности персонала
означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды
недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость
недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на
сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих
отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие
экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных
сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время.
Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности,
особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что
производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день,
в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника,
занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему
неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта,
так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более
высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно,
что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило,
сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых
имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в
течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как
выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего
места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут готовы на
определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть
сэкономлены расходы по содержанию персонала.

Наконец, в трудной экономической
ситуации по меньшей мере временно при повышении заработной платы следует
проявлять крайнюю сдержанность.

С точки зрения кадровой политики сокращение
численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию.
В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников
отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего
места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный
ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные
экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в
отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем,
являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на
работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат
к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в
службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей
силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое
новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового
права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении
нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен
снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он «вписывается»
в коллектив.

Поэтому причиной добровольного отказа
от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение
денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте
налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 — 10 месячным зарплатам квалифицированного
рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например,
немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной
компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только
половиной налоговой ставки.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ