ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
.
9.1. ПОЛИТИКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Под вознаграждением персонала
понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового
соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами
труда работников и их доходом, представлены на рис. 9.1.1.
|
Общие расходы работодателя, |
Доходы работающего за вычетом всех |
|
Другие расходы по содержанию |
|
|
Расходы на услуги социального |
|
|
Оплата свободного от работы времени |
|
|
Расходы на социальное страхование |
|
|
ОБЩАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (100%) |
Затраты на социальное страхование |
|
Подоходный налог |
|
|
Заработная плата за вычетом всех |
Рис. 9.1.1. Соотношение затрат
работодателя и доходов работника с учетом всех налогов
Процесс определения материального
вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность
работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня
деятельности.
Материальное вознаграждение хотя и
играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не
достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и
организационно-административными факторами:
признанием коллектива, участием в
принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой,
продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
Материальная мотивация
рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей,
но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также
рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения.
Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель
высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.
Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство
удовлетворения потребности в самоуважении.
Вознаграждение — это все, что человек
считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны,
различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.
Менеджеры по персоналу имеют дело с
двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама
работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости
выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также
можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его
обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка
задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не
от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и
признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также
дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и
страховки).
Характер и величина вознаграждения,
получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд,
оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать,
удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Неэффективная система вознаграждения
может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами
определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для
организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения
производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях
между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с
руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или
покинуть организацию.
В то же время эффективная система
вознаграждения повышает производительность работников, направляет их
деятельность в нужное для организации русло.
Все изменения в сфере вознаграждения
должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как
это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные
интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное
значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное
поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней
стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников
со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет
следующие цели системы вознаграждения.
Привлечение персонала в организацию.
Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех
специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом
смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к
той категории работников, которые требуются организации.
Больница может предлагать
вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, но не
устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует
сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.
Сохранение сотрудников в организации.
Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок
труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников,
на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила
определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность
системы вознаграждения.
Стимулирование производственного
поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия,
которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт,
преданность философии организации должны поощряться через систему
вознаграждения.
Контроль за издержками на рабочую
силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для
большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет
принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система
вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу,
обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие
издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.
Эффективность и простота. Система
вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в
противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за
собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не
требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
Соответствие требованиям
законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере
регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может
привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано
со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные выше цели системы
вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом
(например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала).
Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения
этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент
создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как
правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В
период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием
новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную
плату.
Многие российские предприятия были
вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к «стратегии выживания»,
согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства,
остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой
прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу
доминирует над остальными целями системы вознаграждения. Параллельно со
«стратегией выживания» в современной российской экономике можно
наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые
организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после
покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции,
профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу
привлечения и удержания персонала.
Таким образом, основная цель
вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за
счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
Судостроительная верфь и семейный
ресторан имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому
каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной
заработной платы для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к
системе должностных окладов для всего персонала привел к росту
производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также
позволил ослабить существовавшие в организации трения между «синими»
и «белыми воротничками». Семейному ресторану переход от должностных
окладов к системе переменной заработной платы для официантов, когда их доход складывается
из двух частей — благодарности посетителей (чаевых) и премий по итогам работы
ресторана за месяц, определяющихся размером полученной рестораном прибыли, —
позволил увеличить размер месячной прибыли за счет повышения качества
обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).
Каждая организация использует
собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней
цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую
находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
В связи с этим трудно дать
универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство
организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить,
какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее исследования
показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения,
в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и
непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это
утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в
жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные
методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше
работают нетрадиционные методы.
Организация, меняющая систему
вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их
стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда
компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент
в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит
средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в
будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует
помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители
среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать
изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их
важных инструментов управления.
Поддержка руководителей среднего
звена является основным условием успеха при внедрении новых систем
вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к
разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация
и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также
может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.
При разработке новой системы оплаты
руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки
зрения влияния на другие элементы управления персоналом — отбор,
профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы
для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.
Создавая систему вознаграждения,
необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать
ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки
реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование
организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с
помощью других методов управления.
И наконец, не следует забывать, что и
вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство
должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает
стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система
содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее
в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и
морального стимулирования в рамках единой системы.
Материальное поощрение может
выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих
работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из
самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение
смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство
должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых
компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью
повышения ответственности работника за порученное дело.
Много вопросов возникает в процессе
разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате
труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных
систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и
премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в
большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с
формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по
итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в
общей системе стимулирования трудовой активности. При этом необходимо
руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным,
чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы
рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности)
работы. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет
формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.
Если в организации разработаны разные
системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это
означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное
отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет
оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Свобода
действий в этом вопросе позволяет связывать зарплату персонала с результатами
работы организации, а не с индексом цен.
Возникает вопрос: при каких условиях
заработная плата становится мотивирующим фактором?
Исследователи-бихейвиористы в
результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной плати
стимулирует повышение производительности труда при двух условиях.
Первое: работники должны придавать
зарплате большое значение.
Второе: работники должны видеть связь
между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности
обязательно приведет к росту заработной платы. Необходимо учитывать тот факт,
что для всех работников требуется наличие связи между зарплатой и достигнутыми
трудовыми результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному
результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на
практике компенсируют затраченные работником усилия в соответствии с такими
параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а вовсе не по
достигнутым результатам.
Для установления взаимосвязи между
зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата
любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты
выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все,
кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают
одинаковое вознаграждение. Вторая часть — определяется выслугой лет и факторами
стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его
величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника
конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в
предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого
третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма
ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной
платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через
переменную часть зарплаты.
Наибольшая опасность, которая
подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников,
заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже
развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты
недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются
автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным
является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной
группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если
организация в целом перестала получать прибыли.
Стимулирование повышения
эффективности труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание,
продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к
соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать
еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.
Помимо заработной платы к
материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы —
отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение,
время для отдыха, время для обеда и др.
При мотивации посредством
дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь,
только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер
пенсионного обеспечения, а, допустим, четырехдневная рабочая неделя, два
периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на
предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области
медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ
менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа
вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.
Менеджер должен постоянно помнить,
что любое его действие, высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются
подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие. Жалобы на
недостаток средств часто необоснованны, руководители имеют достаточно широкий
спектр средств вознаграждения
Действенность вознаграждении зависит
не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение
почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от
периода достижений Важно создание атмосферы, в которой любой сотрудник уверен,
что вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым
результатам с учетом сопоставления с результатами других сотрудников.
Оплата является, возможно, наиболее
чувствительным элементом отношения организации со своими работниками.
Восприятие заработной платы и ее «справедливости» является очень
личным В определенной степени организации стремятся сегодня приспособить
системы вознаграждения к психологии индивидов. Ввиду различия ожидании
работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает
потребность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри организации. При
этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми
различными способами.
В определении зарплаты отмечается
склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая
дифференциация (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим
подчиненным, во-вторых, трудно объяснить каждому подчиненному, в чем
заключаются различия в исполнительности нескольких работников, занимающих
«родственные» должности )
Чтобы избежать уравниловки, политика
многих организаций исходит из принудительной дифференциации работников, но не
обязательно жесткой. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам
(«хороший» и «выдающийся») разрешается относить до половины
оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на
оплату (удержания оплаты в заданных границах).
Многие организации делают секрет из
оплаты, в том числе классификационных схем, «вилок» оплаты по
разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в
том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения.
Нормальная дифференциация «хорошего» и «слабого» исполнения
тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности
тщательного измерения должна составлять не менее 30-40 %
Процесс проектирования материального
вознаграждения включает в себя: анализ выполнения работ, их оценку, построение
структуры должностей, а также выработку стратегии эффективного управления ими.
Передвижения по разрядам и уровням (в случае с государственными работниками) и
изменение заработной платы (в частных компаниях) находятся под влиянием
множества факторов.
Во-первых, это восприятие
руководителем служебной деятельности работника Для руководителя, как правило,
являются важными такие критерии:
какие цели достигнуты при выполнении
работы,
количество и качество работы,
острота потребности в квалификации
данного работника,
успешное выполнение работы,
каждодневные наблюдения за
подчиненным,
мнение вышестоящего начальства.
На величину заработной платы влияют
также субъективные предубеждения руководителей относительно возраста
подчиненного, пола, расы, податливости и его умения ладить. Эти оценки могут
варьироваться от самых объективных до самых субъективных.
Во-вторых, это факторы, которые не
связаны напрямую с деятельностью данного работника, но тем не менее сильно
влияют на уровень его заработной платы.
Внутренние по отношению к организации
факторы:
финансовые соображения,
потребность поддерживать
дифференциацию между различными должностями (например, между уровнями
руководства),
«мораль» данной
организации,
заинтересованность организации в том
иди ином уровне подготовленности кадров,
автоматические надбавки к зарплате за
выслугу лет.
Внешние по отношению к организации
факторы:
инфляция,
колебания на рынке труда,
требования различных законов.
Таким образом, надбавка к заработной
плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между
многими факторами, которые действуют одновременно и часто никак не связаны с
деятельностью работника.
При проектировании материального
вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:
поощрять материально работников к
усердной работе в организации;
осуществлять премирование или
моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для
работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со
стороны администрации;
платить не за усилия, а за
результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
если возможно, то платить в
соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;
платить больше, когда дела компании
идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
для удержания нужных работников в
организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в
последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией.
Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;
материальное вознаграждение
осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.
Конкретная реализация этих общих
положений должна идти в первую очередь по линии разработки систем
вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали
таланты»
Таким образом, процедуры
материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную
природу.
Руководители многих западных компаний
ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда,
основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи,
решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей
организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей
деятельности компании.
Компания «Хыолетт Паккард»
при оценке работника делает акцент на то, в какой мере его деятельность выходит
за рамки предписанного. Для этого составляется ежегодный баланс деятельности
работника, одной из основных статей которою является способность и готовность
проявлять инициативу или участвовать в мероприятиях, не имеющих прямого
отношения к возложенным обязанностям, но необходимых для достижения общих целей
фирмы. Примером такой деятельности является руководство кружком качества или
группой рационализаторов, представление фирмы в профсоюзе, работа в органах
самоуправления. При оценке работника осуществляется строгий контроль за тем,
чтобы выполнение «сверхобязанностей» не вступало в противоречие с
прямыми обязанностями работника.
В компании «Сафт» (Франция)
в качестве специальных оценочных критериев используются:
склонность работника к проявлению
«командного духа», и его желание и способность анализировать
обстановку и выбирать направления деятельности исходя из интересов всего
коллектива;
отношение к работнику в его
коллективе,
степень содействия результатам работы
коллектива в целом за счет собственных усилии,
содействие работе других
подразделений и коллективов;
передача знании и опыта.
В разных организациях (фирмах и
компаниях) действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют
принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах.
В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не
существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного),
нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.
Стимулирование осуществляется в основном за счет
«конкурентоспособного», т.е. достаточно высокого уровня основной
оплаты (оклад + премии). Работников привлекает сама возможность получения
работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт,
требующийся для получения работы в солидных фирмах.
Наиболее гибки в построении систем
вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют
«толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального
страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку»
интересов персонала к фирме
Основные формы вознаграждения
персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой,
представлены на рис. 9.1.2.
МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ:
Заработная плата;
Бонусы;
Участие в прибылях;
Планы дополнительных выплат;
Отсроченные платежи;
Участие в акционерном капитале.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:
Машины компании
Субсидии на питание
Помощь в оплате расходов на
образование
Стипендиальные программы
Членство в клубах (спортивных,
социальных и др.)
Консультативные службы
Членство в профессиональных
организациях
Оплата транспортных расходов
Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в обучении
Ассоциации получения кредитов
Загородные поездки и пикники
Медицинские обследования
Соревнования работников
Страхование жизни
Страхование жизни иждивенцев
Страхование от несчастных случаев
Медицинское и стоматологическое
обслуживание
Оплата нетрудоспособности
Иные оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды
Сбережения
Пенсии
Отпуск
Выходные дни
Рис. 9.1.2. Формы вознаграждения
персонала организации
Все применяемые системы
дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы:
надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за
заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по
заслугам»).
Примером оплаты труда «по
заслугам» может служить система, применяемая в учреждениях
государственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены
ежегодные надбавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо
ежегодных надбавок руководящие кадры этого уровня могут получать денежные
премии от 10000 до 25000 долл.
Работники, труд которых оплачивается
по этой системе, регулярно проходят аттестацию и получают одну из трех оценок:
выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказывают
предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения
работников. Руководители стараются, по известным причинам, снизить оценки, чем
больно ранят самолюбие работников, которые считают, что их недооценили. Таким
образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на
мотивацию работников
Отдельные фирмы в отношении некоторых
категории персонала используют принцип деления прибыли и убытков. Это относится
прежде всего к категориям работников, получающих (при самостоятельной работе и
минимальной поддержке со стороны фирмы) вполне измеримые финансовые результаты.
Это всевозможные дилеры, агенты но сбыту и другие категории.
В некоторых финансовых учреждениях
агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают
комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они
оплачиваются в 2-3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров.
Причем администрация банка считает это нормальным явлением. С учетом множества
разноликих профессий в крупных банках (рутинные банковские функции, управление
инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и
валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до
пяти схем оплаты:
1) только оклад;
2) почасовая оплата,
3) плата за выполненную работу
(сдельная),
4) вознаграждение, в основу которого
положены комиссионные
5) умеренный оклад в сочетании с
потенциально очень высокими премиями.
Но во многих фирмах в оплате
доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных
обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.
Формы оплаты, хуже или лучше,
учитывают характер и уровень «вклада», вносимого работнике в
достижение целей организации. Так, для агентов по сбыту этот вклад реализуется
через увеличение объема продаж фирмы. Исходя из этого строится и
вознаграждение. В корпорации «ИБМ», например, агенты по сбыту
получают вознаграждение двумя составляющими — в форме фиксированного оклада, и
в форме переменной части. Последняя представляет собой комиссионное
вознаграждение в процентах от объема проданной ими продукции и оказанных услуг,
а также бонус (премию) за достижение установленной заранее цели. Работники
«ИБМ», добившиеся лучших результатов за год, поощряются также
специальным призом «за выдающиеся результаты» или зачисляются в
«клуб лучших работников». Клуб был задуман администрацией
«ИБМ» прежде всего как форма повышения трудовой морали рабочих и
служащих фирмы. Вступление в него дает и материальные льготы.
Стаж работы является основным
критерием при назначении зарплаты в ряде стран. Японские компании, например,
используют поощрения за выслугу лет наряду с другими факторами материального
стимулирования. В США наиболее значительным фактором, способствующим повышению
оплаты труда в соответствии со стажем работы, является деятельность
профессиональных союзов. Не доверяя менеджерам, профессиональные союзы в любой
системе оплаты труда усматривают возможность произвола со стороны руководства.
В связи с этим, профсоюзы предпочитают придерживаться строгой системы, где
оплата труда четко зависит от стажа работы. И тем не менее для многих
руководителей система оплаты труда в зависимости от стажа работы является
неприемлемой, поскольку они справедливо полагают, что в первую очередь следует
повышать личное мастерство, усилия и заслуги.
Здесь, разумеется, возникает вопрос
является ли длительная принадлежность к организации действительно причиной
вознаграждения? Расширение знании и увеличение опыта, настоятельно необходимые
в организации, происходят лишь в результате ротации рабочего места внутри фирмы
или смены организации, но не отсиживания служебных лет. Поэтому в крупных
организациях существует ясная концепция, согласно которой определенные
должности могут быть заняты только в том случае, когда накоплен опыт в
обществах с долевым участием фирмы, по возможности за рубежом, или в других
фирмах.
При разработке эффективной системы
материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:
Начинайте с разработки ясной
стратегии. Хорошо обдумайте цели организации
Опирайтесь на критерии, которые могут
быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять
уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.
Старайтесь максимально
децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным
производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования
к своим конкретным условиям.
Отделите систему стимулирования от
базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными
результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.
Заранее оговорите условия прекращения
действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических
изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования
может быть изменена или отменена.
Можно использовать следующие вопросы
для проверки жизнеспособности программы вознаграждения:
1. Привлекает ли она внимание? Стали
ли люди больше говорить о своей работе и гордятся ли они своими достижениями в
связи с программой?
2. Понимают ли работники принципы
программы? Может ли работник объяснить, как работает программа, что им следует
сделать для того, чтобы получить премию (бонус)?
3. Способствует ли программа
улучшению коммуникации в организации? Знают ли работники больше о целях
организации, ее планах, философии, чем знали до введения программы?
4. Позволяет ли программа увязать
выплаты с конкретными результатами?
5. Начала ли организация лучше
работать после введения программы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен
ли прирост благодаря программе (хотя бы частично)9
В том случае, когда речь идет о
разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное
вознаграждение, или полная оплата. Сюда входят: прямая денежная заработная
плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной
или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из
различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.
Полтика вознаграждения может
считаться успешной в том случае, если ее осуществление примиряет экономические
интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации
политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом
непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением
прямой заработной платы.
Предприниматель, нанимающий
выпускника учебного заведения, рассчитывает на то, что тот проработает в
компании длительный период — до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на
стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это
обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия
в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня
образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в
данной организации.
Политика вознаграждения на
большинстве японских предприятий базируется на несколько иных принципах
1. Размер вознаграждения определяется
прежде всего социальными, а не экономическими факторами.
2. Индивидуальная заработная плата
устанавливается с учетом общего уровня оплаты труда работников компании.
3. Системы оплаты труда согласуются с
принципом долгосрочного найма.
Характерная черта политики вознаграждения
в Японии — уменьшение различии в структуре и размере заработков различных
категории персонала — от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип — принцип
«справедливости», столь характерный для психологии трудовых отношении
в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое
использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты
труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления
заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда
службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными
вопросами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный.
Политика вознаграждения на японских
предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии,
основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой
сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними
строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае
жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю
ответственности в критической ситуации, так и в японской компании в период
финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и
среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие
периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых
работников оставался неизменным.
В целом формирование политики
вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции,
так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного
разряда действуют «вилки» окладов, облегчающие служебный рост и
ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд
используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного
профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности.
Такая система получила название «плата за работу и способности».
Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения
размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие
производственного опыта.
В отраслях с высокой технологией
предприниматели все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы,
при которых труд рабочих оплачивается повременно или сдельно, а служащих — по
твердо установленной ставке. Эти системы заменяют различными вариантами
индивидуальной заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника,
его личного вклада, проявления творческой инициативы, высокого чувства ответственности
за порученную работу. В итоге создается более тесная связь между уровнем оплаты
труда, квалификацией и деловыми качествами работника. Все эти новые явления в
структуре, формах и видах вознаграждения обусловлены многообразными
инновационными процессами в экономике развитых стран, ее структурной и
технологической перестройкой, эволюцией отношений и форм собственности,
потребностью в создании более гибкого рынка труда и гибкой заработной платы,
соответствующих новому типу социально-экономического развития.
В России изменения форм собственности
диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению
работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в
распределении доходов. Наибольший интерес представляет создание такой модели,
которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов
деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от
государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной
конъюнктуры (рис. 9.1.3).
……………………………………..
Рис. 9.1.3. Модель вознаграждения
персонала организации
Применение данной модели дает
возможность:
поставить размер вознаграждения
каждого работника в зависимость не только от факторов, предусмотренных системой
оплаты труда, но и от размеров дивидендов, установленных советом акционеров;
учесть все направления
государственного регулирования в области распределения средств на оплату труда,
регулирующее воздействие рынка труда;
индивидуализировать процесс оплаты
персонала путем заключения трудовых контрактов с индивидуализацией режима и
условий труда, форм занятости.
До недавнего времени на предприятиях
западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три
элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические
работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые
в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако в последние
годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает
экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на
радикальное повышение производительности и снижение издержек.
Можно выделить несколько новых типов
систем оплаты.
В основе первого из них лежит принцип
замены увели
