10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ :: vuzlib.su

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.

10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ
СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом непосредственно
обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной
службы как таковая), которых часто называют менеджерами по персоналу.

Менеджмент имеет различные
определения (либо это способ общения с людьми, либо власть и искусство
управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря
на различие формулировок, в их основе лежит достижение целей от использования
предлагаемых менеджментом методов.

Цель — это желаемое состояние объекта
в будущем. Управлять — значит вести организацию к осуществлению поставленной
цели, используя как минимум три ее составляющие: персонал, ресурсы,
организационные процессы. Чем сложнее организация, тем больше у нее
составляющих, тем труднее добиться их согласования.

Сегодня в менеджменте обычно говорят
о двух стилях руководства людьми: Х (ориентация на работу) и Y (ориентация на
человека).

Теория Х (теория ленивого человека)
исходит из следующих посылок:

люди ненавидят работу;

следует принуждать или угрожать
работникам, чтобы заставить их работать на организацию;

они любят безопасность, не
амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности.

Теория Х акцентирует внимание на
тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать
людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять
поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно
заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание,
естественно, направлено на методы управления и контроля.

Но люди совсем не таковы от природы,
и им присущи противоположные качества (теория Y).

Теория Y (теория человеческих
отношений) исходит из альтернативных посылок:

работать для людей так же
естественно, как отдыхать или играть;

не следует принуждать или угрожать.
Если люди заинтересуются общими целями, они будут управлять собой сами, что
значительно эффективнее, чем если ими управляют;

люди заинтересуются общими целями
лишь в той степени, в которой, увидят способ удовлетворения своих личных
потребностей, в том числе и потребности в самосовершенствовании (при этом
имеется в виду, что более элементарные потребности уже удовлетворены).

Теория Y уделяет повышенное внимание
природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению
преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для
максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при
их достижении.

Теория Х обосновывает ярко выраженный
авторитарный стиль, требующий контроля, принуждения и т.п.; теория Y, напротив,
предполагает доверие к подчиненным, делегирование им полномочий, максимальное
поощрение и уважение. Практика убедительно доказывает, что жесткий стиль
управления персоналом позволяет эффективно решать лишь элементарные задачи.
Добиваться творческого отношения к труду, устойчивого успеха в борьбе с
конкурентами возможно, только проявлю постоянную заботу о своих сотрудниках.

Долгое время считалось, что эти два
стиля («X» и «Y») несовместимы. Но оказалось, что это не так.
Именно их сочетание, некое среднее состояние нередко обеспечивает наиболее
рациональный подход к управлению персоналом.

Этот подход получил развитие в виде
теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В.Оучи на основе
изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского
опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует
считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости и создание
обстановки доверительности.

Почему японские руководители так
беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для
рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности. Улучшает
отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от
опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства
на производстве. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с
сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без
внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере», —
говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя
японского предприятия,

3. Гласность и ценность корпорации.
Все управленцы и рабочие пользуются общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера общей
ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в
полгода собирает руководителей и служащих конторы, цехов, склада для обсуждения
обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой
из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. «Важность
встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся.
Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы
понимаем, что они влияют на низкую текучесть рабочих и укрепляют их дух»,
— говорит один из представителей фирмы.

Японский служащий отождествляет себя
с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее
звеном, что ответственность за ее судьбу лежит на его плечах. Одним из
проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают
для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий
день заканчивается только по завершении необходимого объема работ: при этом
завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного
тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а
затем свое имя.

Другим методом отождествления
работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует
несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых
групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На
них управляющий формой обращается к служащим с изложением политики компании,
после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием
типа: «Будем работать напряженно».

По теории Z (теория единой семьи,
команды) каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора.
Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении индивидуальных и
коллективных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень
коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Система управления персоналом
организации должна учитывать различные модели поведения работников в своей
работе (рис. 10.2.1).

Задача менеджмента состоит в том,
чтобы сделать людей способными к совместному действию, придав их усилиям
эффективность и сгладив присущие им слабости.

Образ работника	Организационные последствия
Экономический человек: мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен, руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует образ опирается в основном на теорию Х наиболее распространенный образ работника в нашей стране	Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация дисфункционального поведения
Социальный человек: мотивирован в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника образ сформирован школой человеческих отношений	Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребности в признании, принадлежности, при разработке систем мотивации упор делается на групповые, а не на индивидуальные интересы
Самореализующийся человек: стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль образ опирается в основном на теорию Y образ работника будущего	Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать. Служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием
Сложный человек: чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы различные мотивы образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента	От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и исходя из нее определять свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует

Рис. 10.2.1. Управление персоналом
при различных моделях видения работника

Термин «менеджер»
обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в
качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его
профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный
менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве
субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта —
хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство,
сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).

Менеджер — это человек, организующий
конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во
всех «эшелонах» управления и выполняют задачу по организации
конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников.
Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей (рис. 10.2.2).

Роли менеджера:

Представительная функция

Информационная функция

Процесс принятия решения

Руководитель

Лидер

Ответственное лицо

Наставник

Распространитель

Представитель

Предприниматель

Урегулирование конфликтов

Распределение кадров

Ведение переговоров

Рис. 10.2.2. Роли менеджера

Менеджер, специализирующийся на
работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен
обладать тремя качествами:

во-первых, он должен быть
организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной
работы путем создания необходимых для этого организационных условий;

во-вторых, он должен быть
одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с
персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из
них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

в-третьих, он должен быть
экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые
результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.

В работе менеджера по персоналу
необходимо различать три аспекта:

кадровое управление как
профессия;

кадровое управление как карьера
(искусство управлять);

кадровое управление как система
знаний об управлении персоналом.

Стратегический и интегрированный
характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение линейного
руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера
приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела
кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто
из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня повышение его статуса до уровня высшего
звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации,
продвижения и использования трудового потенциала делают эту профессию одной из
важнейших для выживания и успеха организации, обеспечения ее
конкурентоспособности.

В рамках внутрифирменного управления
персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по
персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или
отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные
процедуры.

Стратегический уровень охватывает
глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения
относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются
цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в
отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере
стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его
потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов
товаров и услуг.

Стратегическое управление персоналом
предполагает активные действия специалистов. В производственной практике
доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы
«узких мест». Так, к переобучению и повышению квалификации персонала
приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К
привлечению кадров со стороны прибегают лишь после «внезапно»
появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много
времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления
персоналом. Его важность подтверждается и высокими затратами в области
кадрового обеспечения. Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен
следить, чтобы:

Во-первых, подбор сотрудников,
принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены
на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных
возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так
и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в
динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение
и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к
выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления
персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы
заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы
различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает
высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других
— нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до
минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и
максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы
внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению
персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и
видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов
вертикального и горизонтального разделения труда.

В-третьих, сотрудники этой службы
несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы
информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в
участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на
другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации
соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения
«вверх» делает систему управления персоналом излишне жесткой и
ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и
вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах.
Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления
персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до
всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в
своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники
должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и
квалификационных потребностей организации.

Менеджеры по персоналу до некоторой
степени ограничены в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные
и другие аспекты производительности. Это прерогативы других должностных лиц и
подразделений. Однако менеджеры по персоналу могут и должны гораздо больше
воздействовать на трудовой компонент производительности (табл. 10.2.1).

Таблица 10.2.1

Влияние менеджера по персоналу на
доходы организации

Способы влияния	Результаты	Инструменты внедрения
Укрепление трудовой дисциплины	Сократятся невыходы на работу по неуважительным причинам (сократится абсентеизм), опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях	Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины
Устранение непроизводительных потерь рабочего времени	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте	Анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего места
Минимизация текучести персонала	Сократятся затраты, связанные вводом нового человека в должность и его обучение. Создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности работой	Создание в коллективе благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений
Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы работников и пакета социальных программ	Минимизируется уровень текучести персонала, формируется «корпоративный дух» организации, повысится оценка организации со стороны ее работников, появится стимул к большей самоотдаче на работе, повысится производительность труда, улучшится качество обслуживания	Анализ рынка труда специалистов, анализ размеров их заработной платы, анализ социальных программ конкурентов. Разработка соответствующих программ и предложение их руководству. Внедрение и контроль
Правильная организация обучения и переобучения работников	Повысится уровень оценки организации в глазах его работников, повысится производительность труда, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, что в свою очередь сократит суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям	Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Анализ учебных заведений и учебных программ, анализ условий обучения. Заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы. Планирование и контроль
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда	Сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности, сократится уровень заболеваемости работников. Сформируется особый «корпоративный дух» банка, произойдет сплочение коллектива, повысится оценка организации в глазах его служащих. Повысится уровень работоспособности	Регулярное проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий. Предоставление возможности работникам бесплатно посещать спортивные клубы, залы, бассейны и др. Разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и контроль
Прием на работу на всех уровнях достойных специалистов	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится количество ошибок в документах, что уменьшит расходы, связанные с выплатой штрафов внешним организациям. Создастся благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий продуктивной работе	Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений о подразделениях, формирование конкретных профессиональных, физиологических, психологических и квалификационных требований к должности (профессиограмм). Всесторонний анализ кандидатов на работу
Поддержка и поощрение (материальное и моральное) работников, творчески подходящих к своей работе и выдвигающих рационализаторские предложения	Повысится производительность труда. Повысится уровень обслуживания клиентов. Укрепится положение организации в конкурентной борьбе. Увеличится численность новых клиентов. Повысится уровень оценки организации в глазах его работников	Изучение идеи работников и предложение к внедрению лучших из них. Создание общественного совета из высококвалифицированных специалистов, рассматривающих эти вопросы. Разработка соответствующей программы и внедрение ее

Грамотный менеджер по персоналу может
активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на философию
управления отдельных руководителей. В этом заключается его специфическая
возможность повышать производительность труда. Таким образом, он опосредованно
влияет на повышение доходов. В нижеприведенной таблице показан целый ряд
практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на
доходы организации.

Исходя из вышеизложенного понимания
целей, задач, направлений и методов кадровой работы, работник организованной в
соответствии с современными требованиями службы управления персоналом — это
прежде всего кадровый консультант организации. Он должен рассчитывать
потребность в кадрах, прогнозировать кадровый процесс в организации,
реализовывать в конкретных кадровых мероприятиях стратегию организации.

Особенность внутрифирменного
управления персоналом состоит в его двойной ориентации:

ориентация на информацию требует
использования большого фактического материала при принятии и осуществлении
кадровых решений и мероприятий. Информационное обеспечение руководящих
работников значительно улучшается с внедрением различных компьютеризованных
систем контроля в области управления персоналом;

ориентация на поведение требует
анализа мотивов к труду, запросов, ценностных установок работника. Одних
взываний к чувству ответственности работника недостаточно. Управление
персоналом не должно оперировать исключительно цифровыми показателями или
принимать решения и осуществлять мероприятия, которые могут быть оценены лишь
количественно. С другой стороны, менеджеры по персоналу должны избегать
ситуаций, когда их работа исключает какую-либо количественную оценку.
Необходимо также соблюдать разумное равновесие между информационной и
поведенческой ориентацией.

Среди множества качеств, которыми
должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях
ключевую роль играют знания, умения и навыки в основных сферах их деятельности
(рис. 10.2.3).

…………………………

Рис. 10.2.3. Знания, умения и навыки,
необходимые специалистам по управлению персоналом

Основными профессионально значимыми
качествами личности специалиста службы управления персоналом являются:

гражданская и эмоциональная
зрелость;

социально-психологическая
направленность на работу с людьми;

развитые познавательные,
организаторские и коммуникативные способности;

профессионально необходимые знания,
умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических и
психолого-педагогических знаний).

Все эти комплексы качеств проявляются
в ходе профессиональной подготовки и поведения работника, где коммуникативный
компонент выступает в качестве доминирующего.

Глубокое знание сферы деятельности
организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое
представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать
специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть
стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать
стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать
производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и
оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в
области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников
данного отдела специалистами в области управления персоналом. Основные элементы
профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют
составляющим системы управления персоналом — подбор, профессиональное обучение
и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а также включают знания и навыки в
области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации,
администрации.

Лидерство и управление изменениями.
Служба персонала играет ключевую роль в управлении современной организацией. Ее
сотрудники должны брать на себя определение направлений развития организации,
формулировку целей, выработку методов достижения этих целей, а потом внедрять
их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого
специалистам по управлению персоналом нужны профессиональные навыки в области
планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений,
эффективной коммуникации, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов,
распространения лучшего опыта и др.

Способность к обучению и развитию. В
современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в
области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению
профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по
управлению персоналом. Управлять процессом постоянного обновления
профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами
легко усваивающие новые знания.

Итак, работа с персоналом требует
сегодня высокого профессионализма. Именно поэтому в развитых странах
принимаются организационные меры для повышения уровня подготовки работников
кадровых служб и к их объединению по профессиональным интересам.

Вопросы профессионализации
сотрудников кадровой службы становятся особенно актуальными в связи с
необходимостью перевода кадровой работы на качественно новый уровень.
Необходимо определить, какие сотрудники должны работать в кадровых службах, что
они должны уметь делать и как их можно подготовить. Сложившееся положение можно
проиллюстрировать на примере руководителей кадровых служб. Сегодня, когда
требуется на принципиально новой основе организовать работу с персоналом среди
руководителей кадровых служб (по базовому образованию), имеем (См.: Вестник
государственной службы. 1993. № 1. С. 19):

с техническим образованием —
40,9%;

учителей — 31,6%;

юристов-правоведов — 11,5%;

социологов и психологов — 3,3%.

Средний возраст руководителя кадровой
службы — 45 лет.

В кадровых службах должны работать
различные специалисты — психологи, экономисты, управленцы, юристы, педагоги
(методисты) в области обучения, ориентированные именно на работу с персоналом и
обладающие специфическими знаниями. Кроме того, важно, чтобы они имели четкое
представление о специфике деятельности своей организации.

В последние годы во внутрифирменном
управлении за рубежом выделился ряд новых профессий и специализаций, в том
числе специалисты по вербовке персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи,
проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и
инструкторы, разработчики программного обеспечения для компьютерных тренажеров
и компьютерных тестов, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по
профориентации, организационному планированию, администраторы равных условий
занятости, аналитики работ и т.д. Специалисты-плановики (по всем вопросам
кадрового планирования) составляют одну из наиболее быстро развивающихся групп.
Многие функции выполняются по желанию фирм специализированными организациями
консультантов, учебных центров, фирм по подбору руководителей и фирм,
предоставляющих временных работников и т.п.

Кадровая работа — это специфическая
область деятельности, требующая особой квалификации. В США из 100 специалистов
и руководителей кадровых служб 12 имеют специальную базовую подготовку в
области тренинга и поведенческих (бихевиоральных) наук (в нашей структуре
образования эта ниша на стыке психологии и педагогики заполнена совсем плохо).
Почти все специалисты по кадрам — люди с вузовской подготовкой в области
управления персоналом и трудовыми отношениями (13 — специалисты по трудовым
соглашениям, 37 имеют подготовку в области управления персоналом и работы с
кадрами и 38 — в области управления). Их подготовка охватывает комплекс
психологических, управленческих и юридических дисциплин. В США дисциплина
«Управление персоналом» преподается более чем в 200 вузах.

В США готовят кадровиков по 20
специальностям. Рассмотрим некоторые из них:

рекрутер — человек, осуществляющий
набор персонала;

интервьюер — специалист, решающий,
стоит ли брать данного человека в организацию и как его адаптировать в
коллективе;

специалист по планированию карьеры —
в его задачу входит составление графика должностного продвижения работников
вплоть до выхода на пенсию, с указанием, когда будет повышена зарплата и за
что. В этот график включаются также повышение образовательного уровня,
сохранение квалификации и переподготовка;

специалист по обучению осуществляет
работу по четырем направлениям: сохранение квалификации работника,
переквалификация, принудительное расширение кругозора перед переквалификацией и
повышение квалификации;

специалист по характеру должен знать
характеристики всех рабочих мест и всех работников. Без него не обходится ни
одно назначение на должность;

специалист по семейным отношениям
призван разобраться, что мешает нормальным семейным отношениям, помочь
конфликтующим сторонам или порекомендовать им развестись. Его работа преследует
одну цель — силы работника должны быть направлены на работу, а не на решение
семейных проблем;

специалист по связи с администрацией
отвечает за хороший психологический климат в коллективе;

инспектор по начислению заработной
платы обязан сделать так, чтобы никогда ни один работник не пришел за
разъяснением, почему он столько получил;

инспектор по морали (эта
специальность встречается только на больших предприятиях с числом работников не
менее 5 тысяч) следит за тем, чтобы все было гласным. В области морали на
фирмах существуют свои правила, записанные в федеральном законе и согласованные
с профсоюзами.

В России специалистов по кадровой
работе учебные заведения не готовили. Их подготовка только развертывается. Она
осуществляется в рамках специализации «Управление персоналом»,
привязанной к специальности «Экономика труда» или
«Менеджмент».

Все вузы России готовят сегодня 1800
управленцев в год (в США 1100 высших школ и центров готовят ежегодно 60 тыс.
менеджеров).

Успешность карьеры кадрового
администратора (помимо фактора его личных способностей) гарантируется в
известной мере изучением (в университете или колледже) специальных курсов по
кадровому управлению, трудовым отношениям и так называемым поведенческим наукам,
синтезирующим социологию, психологию и антропологию. Знание последних
признается необходимым для современных кадровиков.

Вопрос о подготовке специалистов по
управлению персоналом в России наряду с существенным увеличением объема этой
подготовки на основе государственного заказа уже сегодня делает настоятельно
необходимым решение проблем, связанных со специализацией работников, занятых
управлением персоналом. Необходимо в связи с этим разделить сферы деятельности
различных специалистов и определить требования к их подготовке (рис. 10.2.4).

Категория	Требования	Направления подготовки	Виды кадровой работы
Психодиагносты по работе с персоналом	Базовое психологическое образование, опыт работы (2 года), возраст до 30 лет	Использование психодиагностических методов в работе с персоналом	Прием на работу, анализ деятельности, оценка и аттестация персонала
Тренер по работе с персоналом	Высшее образование, прохождение специального тестирования, возраст не старше 30 лет	Индивидуальная и групповая работа с персоналом, планирование карьеры, разрешение конфликтов, подготовка кадров	Расстановка кадров, оценка и аттестация персонала, проектирование карьеры сотрудников, осуществление перемещений, социально- психологическая адаптация
Консультант по персоналу	Высшее образование, опыт работы с персона лом (2 года), прохождение специального тестирования, возраст не старше 35 лет	Оценка потребностей развития персонала и разработка программы развития трудовых ресурсов, технологии кадровой работы, анализ и проектирование кадровой политики организации	Планирование кадровых мероприятий: набор персонала (реклама, создание банка кадровой информации, контакты со специализированными фирмами), отбор (испытания, центры оценки, собеседования), разработка системы оценки результатов
Аналитик работы	Высшее экономическое образование, опыт работы на производстве не менее 2 лет, возраст не моложе 30 лет	Оценка потенциала работников, анализ и проектирование трудового процесса, его организации и нормирования, учет результативности трудовой деятельности	Отбор, анализ и разработка данных, характеризующих профессии, квалификации работников для объективного, справедливого и единообразного вознаграждения; изучение и анализ работы и составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам: оценивает работу и определяет соответствующий уровень зарплаты, изучает изменения в уровне зарплаты (по результатам обследований) и вносит соответствующие рекомендации по шкале оплаты и т.д.

Рис. 10.2.4. Виды деятельности
работников кадровых служб и направления подготовки

Управление персоналом невозможно без
взаимодействия с другими функциональными службами организации по реализации
стратегических задач в процессе осуществления общеуправленческих функций,
включающих планирование, распорядительство, организацию, координирование и
контроль. Эффективность функционирования служб управления персоналом в
современных организациях зависит прежде всего от двух факторов:
профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с
линейными руководителями всех уровней.

Делегирование обязанностей по
управлению персоналом постоянно меняется. В большинстве организаций этой
деятельностью занимаются две группы: специалисты служб персонала и руководители
различных звеньев управления.

Организации состоят из подразделений,
занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом
комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в
университете), для которой эти организации созданы, и подразделений,
непосредственно неучаствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих
нормальное функционирование организаций. Подразделения первого типа и их
руководителей часто называют линейными, а подразделения второго типа и их
руководителей — функциональными.

Линейные руководители несут прямую
ответственность за достижение целей организации и соответственно уполномочены
принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении
ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале.
Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы
поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы
линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Отдел управления персоналом является
функциональным, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности
организации. Решения в области управления персоналом (о приеме на работу и
увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное
обучение, повышении заработной платы и т.п.) принимаются теми руководителями, о
чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в
качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При
решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по
техническому обслуживанию техники специалист по компенсации предоставляет его
руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на
издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для
всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько
конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а
также предлагает свое решение, например повысить на 20% заработную плату только
механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным
сотрудникам подразделения. Право руководителя — принять или отвергнуть
предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны
специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при
игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и
функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их
взаимоотношениях.

Конфликт может иметь место из-за
того, что они не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного
рода решениях. Конфликт между службой персонала и линейными руководителями
может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на
выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда,
график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение по служебной
лестнице), планирование занятости. На практике это ведет к развитию двух
тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных
руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том,
что линейные руководители отказывают отделу управления персоналом в праве на
участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят его

Назад