ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ
ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ
.
10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ
Технология — система последовательно
осуществляемых действий (операций, процедур), которая позволяет получать
определенный запланированный результат независимо от изменений ситуации и
конкретного содержания отдельной операции. Технологичность присуща процессам,
протекающим в самых различных областях человеческой деятельности.
Понятие кадровой технологии включает
в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей
(персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно:
искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Особенность технологического подхода
к совершенствованию управления организацией состоит в комплексном планировании
и реализации мероприятий по совершенствованию организации в целом, а не
отдельных ее частей: организационной структуры, методов управления и
индивидуальных навыков руководителей. Если игнорировать хотя бы одну сторону,
например организационную структуру, то затраты на развитие управления не дадут
ожидаемого результата, более того, «устаревшие» организационные рамки
-нормы, правила, организационная культура, связи — не дадут реализоваться
персоналу и могут привести к конфликтной ситуации.
Таким образом, технология задает
направление движения системы через согласованные действия составляющих ее
частей. Планирование последовательности действий — создание определенного
алгоритма — осуществляется исходя из результата, сформулированного в виде
задачи развития системы в целом (от условий и цели к этапам и вариантам
действий).
Элементы технологии (отдельные
«шаги» или «цепочки» действий) обладают свойством
заменяемости, при этом важно удерживать общую ориентацию на результат.
Разработка технологии работы с
персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с
решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах
частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и
т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное — минимизирует возможные
ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых
служб (прогнозирование потребности в кадрах переориентация на развитие
персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще
встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с
заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями
деятельности).
Таким образом, разработка и
реализация системы конкретных процедур и мероприятий — кадровых технологий —
представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения
реализации новой кадровой политики. В самом общем виде их можно представить
следующим образом (рис. 10.3.1).
|
Направление кадровой политики |
Этапы работы кадровой службы |
Содержание деятельности (методы и |
|
Разработка общих принципов кадровой |
Определение приоритетов целей |
Участие работников кадровых служб в |
|
Обеспечение функционирования: |
Планирование потребности в трудовых |
Оценка наличных трудовых ресурсов; |
|
Формирование штата в соответствии |
Отбор через испытания, центры |
|
|
Назначения и кадровые перемещения |
Сбор информации по резерву, |
|
|
Информационная политика |
Создание и поддержка системы |
Реклама, создание банка кадровой |
|
Финансовая политика |
Формулирование принципов |
Обеспечение эффективной системы |
|
Развитие персонала |
Разработка программы развития |
1. Профориентация 2. Социально-психологическая З. Планирование индивидуального 4. Формирование и развитие 5. Подготовка кадров: |
|
Оценка результатов деятельности |
Анализ соответствия кадровой |
Оценка эффективности деятельности |
Рис. 10.3.1. Направления кадровой
политики и этапы работы кадровой службы
При разработке технологии работы
кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления
персоналом в разрезе основных функций (рис. 10.3.2) и, во-вторых,
детализировать действия (операции, процедуры) в рамках каждой из них.
……………………………
Рис. 10.3.2. Содержание процесса
управления персоналом
Разработку кадровых технологий
следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми,
которые выполняются каждым менеджером в процессе управленческой деятельности. К
таким процедурам относятся:
распределение задач;
планирование;
организация;
стимулирование;
активизация (агитация, пропаганда
идей, реклама);
контроль;
делегирование полномочий;
ведение собраний;
обучение в процессе работы;
учет пожеланий и потребностей
подчиненных;
проявление личной инициативы;
участие в решении конфликтных
ситуаций.
Акценты, характеризующие важность и
значение перечисленных процедур, будут зависеть от конкретных условий
производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Однако в том
или ином виде и объеме выполнение названных процедур сопутствует практически
всем управленческим процессам в организациях.
Практическое воплощение кадровые
технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы,
разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом,
систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях
дирекции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо
влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно
показать на примере выделения возможных уровней организации работы с
персоналом.
1-й уровень. Это стадия, где
селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров,
который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным
управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция
и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию
относительно выполнения функции управления персоналом. Это касается прежде
всего «приятных» аспектов, в то время как «неприятные»
миссии поручаются начальнику отдела кадров который, как правило, является старым
сотрудником (который зачастую не был успешен в других функциях), ценимым прежде
всего за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Отдел кадров здесь —
простое обслуживающее подразделение.
2-й уровень. На этой стадии политика
в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все
сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в
этой сфере.
Начальник отдела кадров является
начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль
применения политики по отношению к персоналу организации.
Отдел кадров является службой,
которая занимается административными вопросами всего персонала, координирующая
свою деятельность с другими подразделениями. Он активно содействует эволюции
трудовых отношений.
3-й уровень. Основная концепция и
социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Цель всей
деятельности в отношении персонала — интегрировать его в организацию наилучшим
образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями организации.
Различным профессиональным категориям предоставляют возможности для повышения
квалификации.
Начальник отдела кадров —
полноправный член дирекции. Он принимает участие в предварительных
консультациях по всем важным решениям, касающимся организации, дает
консультации по веем важным вопросам управления персоналом, руководит
подготовкой кадров до уровня среднего звена, а также инспирирует эволюцию
политики в отношении персонала.
Деятельность отдела кадров тесно
интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Он
обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом. Вместе с
руководителем организации начальник отдела кадров должен стремиться тем или
иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления
персоналом.
Рассмотрим технологию кадровой работы
на примере нескольких этапов найма персонала в организацию (полная процедура
процесса найма представлена на рис. 10.3.3).
…………………………
1. Бланки для заявления
(анкетирование)
2. Наведение справок
3. Интервью
4. Тесты
5. Физический осмотр
6. Решение о найме
7. Предложение о найме
Рис. 10.3.3. Технологическая модель
процесса найма персонала
Непосредственный набор кадров
осуществляется в следующей последовательности:
Определение целевых групп набора
кадров. Целевые группы — это адресаты для проведения отбора наиболее подходящих
кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распределяются по группам
в соответствии с предъявляемыми требованиями, например инженеры, работающие
неполный рабочий день; женщины, занятые в управленческих структурах, и т.д. По
возможности четкое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при
решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения
целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.
Разработка структуры вербовочного
листка. По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с
характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с
различиями в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от
образования (например, языковые особенности складского работника отличаются от
языковых особенностей управляющего и т.п.).
В общем виде содержание вербовочного
листка может быть следующим:
особенности организации (название
фирмы, ее местонахождение, направления и масштаб деятельности, принципы оплаты
по количеству и качеству труда);
особенность рабочего места (причины
публичного объявления о найме работников, описание рабочего места, возможности
получения и повышения квалификации и профессионального роста);
требования к кандидатам (необходимые
способности для выполнения работы, отношение к сотрудничеству и руководству,
знания и опыт, биографические данные);
система стимулирования в организации
(вознаграждения, специальные отчисления, регулирование рабочего времени и
отпусков, психологический климат на предприятии);
процедура набора (тип и путь найма,
документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу, срок найма).
Выбор каналов связи и консультационных
учреждений по кадровым вопросам. К каналам связи, которые приводятся в
соответствие с целевыми группами и ситуацией на рынке, относятся:
объявления в газетах и журналах, а
также в других средствах массовой информации;
прямые контакты с организациями,
способными подыскать потенциальных работников, например биржи труда, учебные
заведения и т.д.;
пользование услугами консультантов по
вопросам создания на предприятии желаемой «социальной» атмосферы,
т.е. предварительного отбора кадров. Речь идет о так называемой «охоте за
головами»;
обращение к своим работникам с
просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;
неформальные контакты с менеджерами в
аналогичных организациях;
«вербовка персонала» —
особая форма работы с молодыми специалистами, когда представитель фирмы изучает
не только успеваемость студента, но также круг его интересов, целевые
установки, выявляющие раскрытие личностного потенциала студента как возможного
работника.
Анализ резюме, рассылаемых
соискателями. Резюме — самохарактеристика, объективные данные, автобиография —
эффективное средство саморекламы, самомаркетинга на рынке труда. Резюме — это
описание способности претендента на должность. Оно должно отображать три
основных качества, требуемых от работника: образованность, продуктивность и
неограниченность возможностей. Работник, знающий себе цену, должен писать
резюме только сам. Основными правилами написания резюме являются:
1. краткость;
2. конкретность;
3. активность.
Нужно использовать энергичные
глаголы, которые показывают вашу активность Нельзя писать
«участвовал», «оказывал помощь», может показаться, что вы
стояло в стороне;
4. избирательность. Отбирайте
информацию, исходя из цели данного резюме;
5. честность.
Начинать резюме следует с
представления — собственного имени, отчества, фамилии. Далее — основные личные
данные (адрес, телефон, дата и место рождения подданство, семейное положение).
Обязательно укажите, что вы ожидаете от пред полагаемой работы, что хотели бы
добиться в жизни. Опыт предыдущей работы дается в обратном хронологическом
порядке с указанием мест работы, должностей основных функций и достижений.
Подробно сообщите о своем образовании. В конце резюме уместно включить
дополнительную информацию: сведения о степени владения иностранными языками, о
навыках работы на компьютере, о наличии водительских прав.
Процесс найма персонала — это процесс
согласования интересов работодателя работника, т.е. «дорога с двусторонним
движением»: не только работодатель выбирает работника, но и работник
выбирает работодателя.
В условиях привлечения персонала со
стороны службы управления персоналок должны пристальное внимание уделить выбору
агентства по подбору кадров и работе с ним.
Рекрутинговый бизнес — это не
производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить
цены на услуги. Даже при подборе рядовых работников нельзя рассчитывать более
чем на 2,0-2,5 % скидок от базовой ставки кадрового агентства. Эта ставка
практически одинакова во всем мире и равна минимум 20 % годового фонда оплаты
труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие
цены знаний, оно экономит либо на зарплате свои сотрудников, либо на этапах
технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.
Все рекрутинговые агентства,
действующие на российском рынке труда, можно разделить на три вида:
агентства «охотники за
головами» (executive searck, хедхантеры) подбирающие по заказам
организаций исключительно руководителей высшего звена, управленце или
эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных)
так как каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. Стоимость
услуг за подбор одного специалиста составляет в «Exclusive triza» до
40 %, а в «ГаллаСуперкадры» в среднем 20 % его годового фонда оплаты
труда. В среднем диапазон колебаний стоимости услуг по этим кадровым агентствам
составляет от 16 до 30 %;
универсальные рекрутинговые
агентства. Смысл их работы — опять-таки подбор клиенту (организации) нужного
сотрудника, как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий
персонал. Для кандидата услуги этих агентств абсолютно бесплатны, предприятиям
же «новобранец» обходится в один-два месячных оклада;
биржи труда. Их цель — предложение
как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс
выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За
право войти в эту базу с кандидатов взимается «абонентская плата» или
«вступительный взнос», но не гарантируется трудоустройство.
Анкетирование. Назначение этого
метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов
определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе
последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую
информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения
работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты может быть
включено соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с
другими методами отбора выявляет следующую информацию:
соответствие образования заявителя
минимальным квалификационным требованиям;
соответствие практического опыта
характеру должности;
наличие ограничений любого рода на
выполнение должностных обязанностей;
готовность к принятию дополнительных
нагрузок (сверхурочно, в командировках);
круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты устанавливается
самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на
который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на
должности управляющих применяют, например, более подробные анкеты, чем при
найме конторских служащих.
Возможны и специальные виды анкет,
например для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по
оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное
внимание на учебу, академические способности и интересы претендента.
В анкете «Артур Андерсен» —
ведущей американской аудиторской и консультативной фирмы — запрашивается
информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих
курсов (каждого в отдельности), второй специальности, а также данные об
академической успеваемости претендента начиная со школы: место в классе по
успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по основной
специальности и бухгалтерскому учету (если это не основная специальность). В
анкете требуется указать баллы тестовых испытаний математических способностей и
устной речи: тестов по управленческим и юридическим дисциплинам, существующие
для поступления в высшие учебные заведения, количество учебных часов,
прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, и подробные
сведения об этих курсах. Интересно, что анкета «Артур Андерсен»
запрашивает молодых специалистов также о времени, отработанном на практике в
период обучения в школе и институте. Эта информация интересует специалистов по
найму прежде всего как показатель «установки на труд» и прилежания
кандидата.
Одна из задач анкетирования
заключается в том, чтобы обнаружить личностные качества и обстоятельства,
которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат
вопрос о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя,
продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д.
Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность
раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин
увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы, собираются общие
сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах,
препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся
предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с
работником. Конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В
одних случаях кадровые службы и руководство фирмы более полагаются на анкету, в
других (чаще) — уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником
и проверяют сведения у прежних работодателей и знакомых претендента.
Претендент обязан также указать
недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете.
Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из
ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур,
вызывающих сомнение.
При наборе новых работников могут
быть использованы методы психологического и графологического анализа, для чего
от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо —
заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (анфас и в
профиль). Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью
физиономических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и
письмо-заявление кандидата на должность подвергаются графологическому анализу,
в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных
параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые
анализируются не столько по их содержанию, сколько со стороны стиля и характера
изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата.
Наведение справок. При найме
персонала очень часто используют наведение справок у прежнего работодателя.
Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта
с представителем бывшего нанимателя лично или по телефону (последнее проще в
техническом плане). В обоих случаях работники кадровой службы должны тщательно
подготовить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые
фактические сведения, но также дополнительно оцениваются качества претендента
на должность. Специалистов кадровой службы чаще всего интересуют уровень оплаты
на прежнем месте работы, размер премирования (как показатели реальных
достижений работника), объем и качество выполнявшейся работы, сведения о
трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по
болезни), о причинах увольнения.
Уважаемый ___________________
Кадровая служба фирмы
_________________________ обращается к Вам с просьбой дать сведения о
______________________________ (фамилия, имя оцениваемого работника), который
указал Вас в качестве прежнего руководителя, способного объективно оценить и
подтвердить его профессиональные качества. Эта информация о качествах
претендента на должность необходима нам для его оценки и решения о
целесообразности назначения на должность ________________ (наименование
должности, ее подчиненность и квалификационный уровень в нанимающей
организации).
Информация будет рассматриваться как
строго конфиденциальная и не будет использована никоим другим образом. Заранее
благодарны за помощь.
_______________________ (подпись)
Просим Вас оценить кандидата с
перечисленных ниже позиций (если Вы не имели возможности лично оценить те или
иные качества, а также если Вы знаете о них по информации, полученной от других
людей, пометьте последнюю колонку «не знаю»).
|
Качества |
Верно всегда |
Верно почти всегда |
Чаще верно |
Скорее неверно |
Неверно |
Не знаю |
|
1. Эффективно представляет |
|
|
|
|
|
|
|
2. Способен приобрести доверие |
|
|
|
|
|
|
|
3. Улучшает моральный климат |
|
|
|
|
|
|
|
4. Решения ведут к оптимальному |
|
|
|
|
|
|
|
5. Не любит |
|
|
|
|
|
|
|
6. Добивается полного |
|
|
|
|
|
|
|
7. Способен эффективно вести дела с |
|
|
|
|
|
|
|
8. Умеет заинтересовать работать |
|
|
|
|
|
|
Укажите, в какой степени присущи
кандидату перечисленные в таблице качества, характеризующие умение работать с
людьми. Пометьте косым крестом (х) соответствующую колонку напротив каждого
качества.
Оцените общий уровень эффективности
кандидата в работе с людьми (пометьте одну из следующих категорий):
«выдающиеся способности» ( ), «весьма удовлетворительные» (
), «удовлетворительные» ( ), «не вполне удовлетворительные»
( ), «неудовлетворительные» ( ). Опишите своими словами наиболее
сильные стороны кандидата в работе с людьми.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Укажите тип людей и групп, с которыми
он наиболее эффективно работает.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Рис. 10.3.4. Форма запроса для оценки
качеств работника
При наведении справок следует
обращать внимание на форму общения. Важно подчеркнуть для опрашиваемых большое
значение сообщаемых ими сведений для принятия кадрового решения. При письменных
запросах желательно, чтобы его подписало ответственное должностное лицо,
выразив просьбу о сотрудничестве. Надо указать должность, на которую
рассматривается кандидатура, отметить, что форма запроса конфиденциальна и
будет использована только для оценки кандидата. Чаще всего запрос направляется
бывшему непосредственному начальнику претендента на должность.
По возможности максимальное
количество вопросов строится в закрытой форме (предполагающих ответ
«да» либо «нет» или выбор наиболее точного утверждения из
нескольких заданных).
При телефонном контакте интервьюер
должен иметь перед собой заранее подготовленный им бланк «проверки
сведений», составленный по тому же принципу, что и рассылаемые письменные
запросы.
На рис. 10.3.4 приведен достаточно
специфический вид формы запроса для оценки качеств работника. Когда требуется
информация с использованием суждений, как в данном случае, вопросы облекаются в
форму, которая предполагает конкретные ответы и допускает перепроверку.
Такого же типа вопросы могут быть
предложены по остальным трем слагаемым факторам эффективности управляющего:
способности принимать решения, административным способностям и личностным
характеристикам.
В наших условиях далеко не всегда
можно ожидать ответа на столь развернутую оценочную форму. Очевидно, форма
должна быть достаточно краткой. В основном в ходе наведения справок запрашивают
информацию, относящуюся к категории объективной (фактические сведения). Из
информации оценочного характера можно рекомендовать выяснить наиболее сильные и
слабые качества кандидата в глазах людей, долгое время проработавших с ним.
Вопрос ставят обычно таким образом: «Перечислите, пожалуйста, самые
сильные и слабые стороны, отличающие деятельность работника (в том порядке, в
каком они выделяют работника из остальных)».
После того как сотрудник нанят, все
необходимые на него сведения вводятся в базу данных по персоналу организации.
Технология, связанная с системой
обучения персонала, включает следующие процедуры:
Необходимость обучения:
принятого на работу;
при изменении должности;
как повышение квалификации;
для изменения психологического
климата;
при изменении процессов
производства;
при изменении состава продукции.
Цель обучения — обеспечение
организации достаточным количеством людей с навыками и способностями,
необходимыми для достижения целей организации. Эффективность обучения зависит
от многих условий (рис. 10.3.5).
…………………………………
Поощрение учащихся
Мотивация обучения
Этапность процесса обучения
Создание среды для обучения
Понимание цели обучения
Рис. 10.3.5. Условия эффективности
обучения
Виды обучения:
без отрыва от производства в
специализированных учреждениях;
с отрывом от производства в
специализированных учреждениях;
через экстернат с аттестацией в
специализированных учреждениях;
самообразование без аттестации;
на рабочем месте.
Система постоянного обучения:
церемония приема;
двухнедельное обучение с отрывом от
работы;
двухгодичное обучение без отрыва от
работы;
экзамены, аттестация;
обучение по специализированной
комплексной программе;
обучение силами руководителя;
обучение через ответственные
поручения;
стажировки в различных отделах
фирмы;
заграничные стажировки;
самообразование; систематическая
оценка;
привлечение к семинарам и
конференциям.
