1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента :: vuzlib.su

1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента :: vuzlib.su

53
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

.

1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового
менеджмента

Дама бубён         

Варила бульон   

И пудинг пекла на обед.   

Десятка бубён    

Украла бульон,  

А пудинг украл валет.      

Король бубён

Спросил про бульон

И пудинга ждал на обед.

Десятка бубён

Вернула бульон,

А пудинг вернул валет.

Английская песенка

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д.
Коулом,* чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового
менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной
культуры.

* Cole D. W. Professional suicide — Or organizational murder.
— Cleveland: Organizational development institute of Ohio, 1989.

При доминировании бюрократической организационной куль­туры
менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими
стереотипами:

• работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в
манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий
ответственность за функциониро­вание персонала организации, должен уделять
особое внимание стимулированию работы подчиненных;

• для работников побудительным мотивом в первую оче­редь
является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы
обеспечить им максимальный доход;

• организационная структура должна быть спроектирована таким
образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени
нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

• поскольку работники по своей натуре склонны противо­действовать
целям, предписываемым организацией, и в основ­ном не способны на жесткий
самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их
деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие
работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию,
целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер
по персоналу в своей деятельности, как правило, ру­ководствуется следующими
стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и
обретают чувство самоидентичности только во взаимоотно­шениях с другими людьми;

• рационализация производства и узкая специализация приводят
к тому, что смысл своей производственной деятель­ности работники видят не в
самой работе, а в социальных от­ношениях, которые складываются в процессе
труда;

• работники в большей степени склонны реагировать на
воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение
основным источником морального авторитета для членов тру­дового коллектива;

• работники склонны положительно реагировать на ини­циативы
начальства, когда оно учитывает социальные потреб­ности своих подчиненных и, в
первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной
культуры менеджер по персоналу руководствуется такими сте­реотипами:

• работники интересуются только своими личными целями. Они
равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной
цели, как достижение максимальной прибы­ли. Поэтому с ними лучше не обсуждать
эти задачи, дабы не вы­звать излишнего сопротивления при их реализации;

• лучший способ заставить организацию работать — нанять
настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со­хранить контроль над
ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой
агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен­ным
делом, поскольку решающим фактором является инициа­тива самих работников;

• наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов,
который открывает хорошую возможность для их само­реализации. При этом вызов
должен быть соразмерен потен­циалу работников, а менеджеру следует
предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

• властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за
опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают
«правильные» вещи;

• ответственность не предписывается работникам, но она
принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельст­вах выполнить свои
обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества
особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу
повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само­отдачей,
не глядя на часы;

• для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют
особого значения должности и звания, что дает менед­жеру определенную свободу
маневра при ограниченных финан­совых ресурсах, позволяя особенно долго не
мучиться над во­просом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по
персоналу в своей деятельности исходит из того, что

• подавляющее большинство работников готовы напря­женно
трудиться ради достижения целей, находящихся за пре­делами их личных интересов;

• каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные
управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы
применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

• индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органич­но
сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет
себе, к чему она стремится;

• взаимодополнительность способностей членов команды и
общность основных ценностных установок обеспечивает пол­ноценное использование
индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

• для координации усилий многих людей необходимы на­личие
осмысленной коммуникации между членами группы, не­заурядные цели должны
формулироваться таким образом, что­бы энергия команды могла быть конструктивно
направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых
умений и навыков всеми членами команды;

• процесс командообразования предполагает активное уча­стие
всех членов команды в анализе проблем и перспектив, пла­нировании совместных
действий, оценке (и самооценке) получен­ных результатов и индивидуальных
вкладов в общую работу.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ