1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в. :: vuzlib.su

1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в. :: vuzlib.su

59
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

.

1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

И так, прошлое Янусов представлялось нам весьма
приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково
основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции
на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков,
обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательст­ва, поскольку
приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной
среде может только высо-комобильный, ориентированный на постоянное развитие пер­сонал.
Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей
кадровой работе в корпорациях. Интенсив­ные изменения в сфере человеческих
ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом,
отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измере­ниях), судя
по имеющимся тенденциям, приобретут революци­онный характер, и специалистов в
области кадрового менедж­мента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся
профессио­нальных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца,
придерживающегося реактивного стиля) к прин­ципиально новым ролям: стратега,
предпринимателя и маркетолога.

Революционные изменения во внешней и внутренней среде
современной корпорации

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в
корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры
промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы,
ориентацией на высокие до­ходы собственников, быстрыми и непрерывными
организаци­онными и технологическими изменениями, являются стратеги­ческими.
Они охватывают не только бизнес в целом, но и ор­ганизацию кадровой работы в
корпорациях. Речь идет о сле­дующих сдвигах в бизнесе:

• от автономного самообеспечения — к безграничному
партнерству;

• от иерархических или (и) централизованных структур — к
пластичным и децентрализованным структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегирова­нию
полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестои­мость —
к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершен­ствованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за
порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информирован­ному и
гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к
ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются
работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста
каждого работника;

• от избегания обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному
поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных
рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня
компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.*

* Kochanski J. Competency-based management// Training &
development j. — Alexan­dra, 1997. — Vol. 51, N 10. — P. 41-46.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь
стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С
другой стороны, без ясно сформулиро­ванных стратегических целей корпорации и
основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стра­тегия
корпорации не «артикулирована», менеджер по персона­лу должен по
крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы
внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые
результа­ты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг
и сбыта продукции, стратегии развития производ­ства, сегментация жизненно
важных рынков и основные тен­денции их переструктурирования. Доскональное и
постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому по­святила
себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности
специалиста по человече­ским ресурсам. Без этого знания невозможно разработать
и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо
спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных
элемента: намерения и направления.*

* Hathcock В. С. The nev-breed approach to 21st century
human resources// Human resource management. — N.Y., 1996. — Vol. 35, N 2. — P
243-250

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по чело­веческим
ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал
корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу
становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия
которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а
также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую
конкурентоспособность фирмы без парт­нерства с человеческим капиталом
становится все более труд­ным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных,
работоспособных, высококвалифицированных и талантли­вых людей? Над решением
этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть
в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадро­вых
процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности
человеческого потенциала и высо­кого уровня ответственности всех ее работников.
Корпоратив­ная культура порождает ответственность, а способности людей создают
конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две
стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения
уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления
корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и
удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме,
притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление
и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней
среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной
связи с работниками и потребителями. Этому служат про­водимые семинары, форумы,
фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в
маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности
и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем
наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содейст­вуя росту
профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна
корпоративная культура, од­нако разрыв между требованиями глобального рынка и
потен­циалом организации можно устранить главным образом за счет развития
профессиональных навыков и умений у всего персо­нала корпорации. Развитие
человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности
работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и
линейных руководителей. При этом одни компа­нии включают вопросы повышения
уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую
разрабатывае­мую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как воз­можность
реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими
конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на
основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными
руководителями, будут составлены индивидуаль­ные планы развития, которые
призваны устранить сложивший­ся разрыв между растущими профессиональными
требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандарти­зированными)
и существующим уровнем компетентности каж­дого работника. Составление этих
планов основывается на мо­делях компетентности, разрабатываемых для каждой
должност­ной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться сле­дующими
подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников
(«звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя
полученная при этом модель слишком привязана к специ­фике данного вида
деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

• сравнительный анализ многих образцов деятельности ра­ботников
облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако
является весьма трудоемким делом;

• опрос экспертов приносит быстрые и статистически на­дежные
результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

• комбинирование моделей, заимствованных из других об­ластей
деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он
не всегда применим в рамках дан­ной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует
сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить прием­лемые средства кадрового
менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и
деловые качества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяют
направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к
сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации
демонстри­ровать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспе­чивается
единством взглядов на профессиональную этику, по­требителя товаров и услуг,
механизмы принятия управленче­ских решений, ответственность за качество
продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для
успешной работы в специализированной профессиональ­ной сфере деятельности.
Единство этих двух измерений дости­гается деятельностной интерпретацией
организационной куль­туры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения
опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии
раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем
выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации.
Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на
рынках, организаци­онная структура, технологии основной и вспомогательной дея­тельности,
стиль менеджмента, доминирующие организацион­ные культуры, маркентинговая
политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала)
во мно­гом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в услови­ях
растущей конкуренции на рынках высококвалифицирован­ной рабочей силы —
чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно
решить, должны пе­рестать функционировать как бюрократические структуры: им следует
обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной
культуре (от доминирования бюро­кратической — к предпринимательской) самой
кадровой служ­бы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее
деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложив­шихся
систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие
системы ограничивают стратегиче­ское мышление в сфере управления человеческими
ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий,
поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек,
обусловленных как неэффективным использованием имеюще­гося кадрового
потенциала, так и избыточными трудовыми ре­сурсами в корпорации. Кроме того,
кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются
причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со
структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией
сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из ад­министративной,
занятой повседневной рутинной деятельно­стью, подсистемы поддержки других —
«основных» — струк­турных подразделений в надежного делового партнера
внутри организации и за ее пределами представляет собой магистраль­ное
стратегическое направление развития кадрового менедж­мента на пороге XXI в.
Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания
соответствующей инсти­туциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее
основными элементами могли бы стать:

• общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая
многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций
различных форм собственности в освое­нии новых кадровых технологий, получении
необходимой кад­ровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и
с зарубежными партнерами;

• получившее официальное признание профессиональная
организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок
труда и услуг представителей этой про­фессии, обмен опытом, формирование
исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, при­званных
разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

• сеть консультационных центров и служб, создающая
предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в
соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе
XX столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в
России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей
революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу.
Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете,
зависит, состо­ится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ