ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
.
1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
И так, прошлое Янусов представлялось нам весьма
приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково
основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции
на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков,
обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку
приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной
среде может только высо-комобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.
Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей
кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих
ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом,
отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя
по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в
области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся
профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца,
придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега,
предпринимателя и маркетолога.
Революционные изменения во внешней и внутренней среде
современной корпорации
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в
корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры
промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы,
ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными
организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.
Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в
корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:
• от автономного самообеспечения — к безграничному
партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур — к
пластичным и децентрализованным структурам;
• от патриархальных моделей управления — к делегированию
полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость —
к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы — к открытой системе.
В сфере человеческих ресурсов корпорации:
• от узкой специализации и ограниченной ответственности за
порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
• от спланированного карьерного пути — к информированному и
гибкому выбору траектории профессионального развития;
• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к
ответственности самих работников за собственное развитие;
• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются
работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста
каждого работника;
• от избегания обратной связи с подчиненными — к ее активному
поиску;
• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных
рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня
компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.*
* Kochanski J. Competency-based management// Training &
development j. — Alexandra, 1997. — Vol. 51, N 10. — P. 41-46.
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь
стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С
другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и
основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия
корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по
крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы
внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые
результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг
и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно
важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и
постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила
себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности
специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать
и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо
спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.
Ключевые элементы передовой кадровой стратегии
Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных
элемента: намерения и направления.*
* Hathcock В. С. The nev-breed approach to 21st century
human resources// Human resource management. — N.Y., 1996. — Vol. 35, N 2. — P
243-250
1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим
ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал
корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу
становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия
которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а
также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую
конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом
становится все более трудным делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных,
работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением
этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть
в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых
процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности
человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников.
Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают
конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две
стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения
уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления
корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и
удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме,
притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление
и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней
среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной
связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы,
фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в
маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности
и уровня профессиональной самооценки;
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем
наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту
профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна
корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и
потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития
профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие
человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности
работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и
линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения
уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую
разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность
реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими
конкурентными стратегиями корпорации.
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на
основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными
руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые
призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными
требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными)
и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих
планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой
должностной позиции.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими
подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:
• анализ деятельности наиболее выдающихся работников
(«звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя
полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида
деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников
облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако
является весьма трудоемким делом;
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные
результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей
деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он
не всегда применим в рамках данной организации.
Таким образом, при построении моделей компетентности следует
сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового
менеджмента.
Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и
деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют
направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к
сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации
демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается
единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг,
механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество
продукции и услуг);
2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для
успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.
Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией
организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения
опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.
2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии
раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем
выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации.
Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на
рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности,
стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркентинговая
политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала)
во многом предопределяет стратегические направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях
растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы —
чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно
решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует
обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной
культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой
кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее
деятельности.
Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся
систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие
системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими
ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий,
поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление — сокращение издержек,
обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового
потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того,
кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются
причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со
структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией
сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,
занятой повседневной рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других —
«основных» — структурных подразделений в надежного делового партнера
внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное
стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге XXI в.
Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания
соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее
основными элементами могли бы стать:
• общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая
многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций
различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении
необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и
с зарубежными партнерами;
• получившее официальное признание профессиональная
организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок
труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование
исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных
разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;
• сеть консультационных центров и служб, создающая
предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в
соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе
XX столетия.
Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в
России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей
революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу.
Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете,
зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.
.
