6.1. Стадия формирования организации :: vuzlib.su

6.1. Стадия формирования организации :: vuzlib.su

12
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


6.1. Стадия формирования организации

.

6.1. Стадия формирования организации

—Я вижу, Двалин и Балин уже тут, — сказал Кили.

— Присоединимся к честной компании! «Компания! —
подумал мистер Бильбо. — Что-то не нравится мне это слово. Присяду-ка я на
минутку, соберусь с мыслями и глотну чайку».

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет
найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник
поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая
организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на
стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников
инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать
потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения,
обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из
способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству
сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с
другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для
начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадро­вого и
материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый
персонал или провести переори­ентацию части персонала с подготовки проекта к
реализации его в производственной деятельности.

Задача кадровой службы — направления кадровой работы,
представление о целях работы с персоналом, конкретизирован­ные с учетом конкретных
условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9%
вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком
далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач,
которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого
рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий
не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо
описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале,
представить расчет изменения количественного и качественного состава
предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение
персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки
систем оплаты необходи­мо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для
фор­мирования кадрового состава важно сформулировать требова­ния к будущим
работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его
адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается
внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование
корпоративных принципов, а даже просто сис­темы работы с кадровой документаций.
Обычно осознание не­обходимости формализации, определения кадровой работы,
создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда
количество информации превышает мыс­лимые объемы, когда что-то найти становится
отдельной про­блемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое
свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки
управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на
данном этапе.

Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;

• расчет потребности в персонале;

• анализ кадровой ситуации в регионе;

• разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора
кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно
проводить набор;

Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

• формирование самой кадровой службы (организацион­ной
структуры, набор состава);

• разработка системы сбора, хранения и использования
кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированием
кадрового состава, рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим
внимание вопросу, на который менее всего обращают внимание в первый период
существования организации — на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человече­скую
составляющую работы фирмы, что служит важной гаран­тией эффективности
деятельности организации, то среди наи­более значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей
работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и за­интересованными
служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служа­щих
своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни,
которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп
предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в
организации.*

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. — М.: Дело, 1993.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению
персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации,
конкретных программ и организаци­ей кадровых мероприятий (менеджеры по
персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие
конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных
управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные
направления кадровой работы на уровне конкретных подразде­лений, структуры
управления персоналом создают разветвлен­ную и пронизывающую различные уровни
организации сеть (рис. 6.1).

Однако вновь создающейся организации все это «велико­лепие»
широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Что же необходимо учитывать при проектировании структуры
управления персоналом в первую очередь?

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управ­ление
персоналом.

• Либо это станет предметом заботы и учета на высшем
корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоратив­ном управлении
персоналом.

• Либо это будет вменено только в обязанность среднему
уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую
будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными
менеджерами.

• Либо в организации речь будет идти об исполнительском
уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой
работе (документировании трудовых отноше­ний), или в решении отдельных проблем
(разрешении кон­фликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем гово­рить
об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подраз­делений (как правило,
отдела кадров в традиционном представ­лении).

Рис. 6.1. Организационная структура управления персоналом на
уровне предприятия

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших
корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более
150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для
выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по
следующей формуле:

где Т1 — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по
типовым нормам за год (квартал), ч; К1 — численность персонала; Фп — фонд
оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов
предприятий иллюстрирует табл. 6.1.*

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. — М.: Дело, 1993.

Таблица 6.1. Штаб служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия

Норма персонала на одного сотрудни­ка кадровой службы

Число сотрудников кадровой службы

Обрабатывающая

до 500 — 999 чел.

116

1- 20

1000 — 4 999 чел.

130

2- 90

свыше 5 000 чел.

352

7- 126

Исследования и развитие

102

1 — 60

Общественные нужды

154

1 — 110

Больницы

180

1 — 28

Банки

98

1 — 72

Страховые компании

101

1 — 142

Транспортировка и рас­пространение

272

1 — 75

Правительственные учре­ждения

272

2-104

Образование

161

1- 46

Другие фирмы

194

1- 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы
расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России
на одного сотрудника кадро­вой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии —
130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персо­налам.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению
персоналом выделяют следующие основ­ные задачи:*

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка,
дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. — М.: Дело, 1993.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных
функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:

США

ФРГ

Административная деятельность:

применение на практике нор­мативных документов в облас­ти
организации и оплаты труда.

Наем и увольнение.

Трудоустройство:

анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз
изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использова­нием
широкого оценочного ин­струментария

прием на работу,

ознакомление с требованиями

рабочего места и условиями

работы, продвижения, уволь­

нения.

Обеспечение безопасных условий

труда и охрана здоровья:

Обеспечение благоприятных усло­вий труда и техники
безопасно­сти:

медицинское обследование, программы страхования, инспекция
труда, эргономическая экспертиза

инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая
экспертиза.

Развитие персонала:

Подготовка, переподготовка и

повышение квалификации:

подготовка, переподготовка и повышение квалификации
кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.

повышение квалификации, оценка потенциала персонала,
определение путей продвиже­ния персонала.

Организация заработной платы и компенсаций:

Материальное стимулирование:

разработка уровней и процедур выплат, установление
персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсион­ного
обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки,
организация стимулирующих финансовых программ.

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,
разработка и совершенствова­ние систем стимулирования, аттестация рабочих
мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного
договора.

Обеспечение трудовых отношений:

Социальные вопросы:

изучение и подготовка контрак­тов по найму, соглашения
между профсоюза­ ми и администрацией, связь с общественностью и прессой,
рассмотрение споров, конфлик­тов, анализ жалоб и предложе­ний персонала.

контакты с профсоюзами, содействие проведению обще­ственных
мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Система хранения и использования кадровой информации

Уже на стадии формирования организации важно разрабо­тать
такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы,
с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с
другой, — была дос­таточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом
организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личные дела, и
карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях,
коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале
позволяли руководству организации в каждый мо­мент времени принимать
оптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления о
внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения,
можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное
кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего
включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по
личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться
информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу
по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обу­чения персонала
необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь
информацию по планиро­ванию их использования, произвести оценку затрат на
предпола­гаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно
плана подготовки, его реализации и контролю.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ