7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию :: vuzlib.su

7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию :: vuzlib.su

16
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

.

7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Можете называть себя «кладоискатель высшей ка­тегории
«, если вам не по вкусу «взломщик «. Некото­рые именуют себя
так. Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно
ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании
резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих
организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на
пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера
производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в
предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности
персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого
могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные
ситуации в коллективе, так и избытка, который мо­жет повлечь увеличение денежных
затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и
высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в
осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим
перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре,
основных направлениях деятельности и приемлемой орга­низационной культуре,
служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают
внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и
внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом,
стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения
работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма…;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной
как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей
продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его
собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
Для менеджера по персоналу представ­ление о том, как человек ищет работу, может
помочь организо­вать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и
последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Что позволяет рассматривать пред­лагаемые места в организации
с точки зрения варианта окончатель­ного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегмен­тов,
представители которых, с его точки зрения, могут стре­миться к целям,
адекватным корпоративной культуре органи­зации и конкретному рабочему месту
(на определенном этапе карьеры). Попытка реконструи­ровать те цели, к которым
дол­жен стремиться человек, кото­рого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о пред­лагаемых
рабочих местах.

Что позволяет кандидату выбрать как наиболее
информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориен­тированные
(по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

Анализ способов получения ин­формации, наиболее подходя­щих
для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности раз­личных средств массовой ин­формации
на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандита.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их меж­ду
собой по:

отраслям промышленности,

типам компаний, предложенным функциям,

другим основаниям. Сужение спектра предложений до
нескольких, которые следует рас­смотреть более пристально. Кан­дидат
формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает

условия, предлагаемые в разных организациях исходя из
специфи­ки собственной мотивации: по объему вознаграждения, по воз­можности
должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предло­жений и разработка в случае
необходимости способов аргу­ментации за вашу компанию.

Предположение дополнитель­ных параметров, которые могут
быть важны для вашего потен­циального кандидата. Для того чтобы это можно
было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того че­ловека,
которого ищет организа­ция — на что он должен быть ориентирован в первую очередь:
финансы, рост, развитие, опре­деленные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это по­зволяет
построить наиболее удачную аргументацию при прохожде­нии отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность из­менения
функциональных обязанностей, статуса в случае пер­спективности кандидата.
Оценка перспективности     кандидата, проектирование карьеры

Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста
за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание но­вых
предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является
ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться
в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет от­дел
по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел
кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных
менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении
самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными
менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рын­ка рабочей силы

Решение об источ­никах набора и уста­новление политики
компании в отноше­нии набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на пред­приятии
в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение мето­дов набора и кон­сультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей ‘

Изучение эффектив­ности набора

Анализ затрат и вы­год набора

Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции.
В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате
управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности
из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов,
приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны. Считается, что это
улучшает моральный климат в коллек­тиве, укрепляет веру сотрудников в свою
организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так на­зываемые
матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого
руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию
следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для
этого необходимо повышение квалификации в опреде­ленных областях и т. д.).*

* Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех
работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы* внутренний источник набо­ра
персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной числен­ности
персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая
служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека,
находившегося на определенной ступени пирамиды, компенси­руется повышением на
ступеньку персонала с низших уровней.

* Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Ч.
3// Библиотека журнала «Кадры». № 47. 1995.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать
и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на
короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и
повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности,
но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты
(ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению
кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются
должностным ростом работни­ков организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми
руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по
вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы,
с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные
центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь
найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы,
возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости
устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства
своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку)
для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры
по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и
избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется
заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,
ори­ентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее
агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой
выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана
«гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста
по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В
таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на
данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие
серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на
работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам
массовой инфор­мации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в
объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала
(ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или,
наоборот, от­сутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников
комплектования организации кадрами иллюстрирует следую­щая таблица:*

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации
воспринимается как поощрение ус­пешной работы.

Для организации про­должается работа с сотрудниками,
которые уже из­вестны, а также сокращают­ся финансовые затраты на подбор
персонала

Возможен риск ослож­нений личных взаимоот­ношений между
сотруд­никами, может возник­нуть «семейственность»

Внешние

Возможность выбора из

большого числа кандидатов.

Новые люди — новые идеи и приемы работы

Адаптация нового со­трудника, возможно ухуд­шение
морально-психоло­гического климата среди давно работающих

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. М.: Дело, 1993.

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников,
целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной
альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем
производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществле­ния
некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых
планах организации следует учесть затраты. Так, если органи­зация использует
для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем
двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию
человек являет­ся специалистом, то затраты будут приблизительно равны его
месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услу­гами таких агентств, с
одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации,
поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по
предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное
сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться
непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой
стороны, у сотруд­ников агентств не всегда имеется достаточно информации о
стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи­телей, «под
которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода
недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.
Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов под­бора
персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации
(их друзей или родственников, ну­ждающихся в работе). Этот способ не требует
особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют
значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей,* можно говорить о разли­чиях
в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора
персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться
на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала

Результат от общей суммы всех видов (%)

Коэффициент принятия разосланных предложений

Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

35

6

58

Публикация объявле­ний

32

1

40

Различные агентства

14

2

32

Прямое распределение в колледжах

8

2

13

Набор внутри компа­нии

7

10

65

Лица, случайно зашед­шие в организацию в поисках работы

2

6

57

Справочники-списки ищущих работу

2

8

82

* Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. —
М.: Дело, 1995.

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы
персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и
качественный показатель, который рас­считывается по следующей формуле:*

КН = (РК + Пр + Ор): Ч,

где КН — качество набранных работников, %;

РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной ра­боты
набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те­чение
одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по проше­ствии
одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

* Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. —
М.: Дело, 1995.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования орга­низацией,
находящейся на стадии динамического роста, вре­менного набора персонала. В этом
подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей
деятельно­сти сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов
деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются
кадровые агентства, которые специализируют­ся в подборе таких сотрудников. Как
правило, подобный пер­сонал находится под особым вниманием агентства, которое
ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников.
Существуют также формы, когда подобные со­трудники включаются в штат кадровой
компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предпри­ятию
в сезон увеличения работы. Сложность организации та­кой работы состоит в том,
что кадровая компания должна ра­ботать с предприятиями, пики потребности в
персонале кото­рых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной
цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть
прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного
продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ