7.7. Конкурсный набор персонала на работу :: vuzlib.su

7.7. Конкурсный набор персонала на работу :: vuzlib.su

14
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


7.7. Конкурсный набор персонала на работу

.

7.7. Конкурсный набор персонала на работу

Только что закончился ежегодный конкурс на заме­щение
должности Придворной Вязальщицы Шарфов. Вы назначаетесь судьями. Вынося свое
решение, вы должны принять во внимание, насколько быстро связан шарф, насколько
он легок и хорошо ли он гре­ет. Обычно участницы конкурса расходились лишь по
одному из трех пунктов.

Льюис Кэрролл. История с узелками

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и
более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры
способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо­налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для
планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:*

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на
конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на
основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие
решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинте­ресованных
лиц о ходе и результатах конкурса.

* Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных
служащих. Про­блемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению
конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведе­нию
конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, ис­пользуемый
чаще всего при проведении конкурса на замеще­ние вакантной должности
руководителя. В рамках этой проце­дуры учитывается мнение большинства и не
проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов. Их соответст­вие
или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на
основе изучения официальных и не­официальных документов (характеристик от
руководства, об­щественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин­формация
о кандидатах доводится до коллектива, перед кото­рым выступают претенденты со
своими сообщениями. Пред­почтение тому или иному кандидату отдается путем
голосова­ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое
большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож­ность
учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует от­нести субъективизм и
невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству
приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в
лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде­нии за
поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление
организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается
кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем
или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих
должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью
большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами
разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо
анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда
структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и
возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и
личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и
высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический
характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого
впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).
Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в
сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и
внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное
интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий основные интересующие
конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность ре­зультатов собеседования.
Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия
конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы
других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести
наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма
конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и
объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное
прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна
используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть
различной и в существенной степени определяется профилем организации,
сложившимися социально-экономическими, по­литическими и психологическими
условиями, профессионализ­мом привлеченных специалистов в области оценки
профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация
конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа — процесс создания кон­курса
(формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения,
профессиональной и материально-техни­ческой базы), продолжающийся с момента
принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка
конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора
информации о кандидатах (значимой в рамках исполь­зуемого подхода), он
продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы,
разделяемые подве­дением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов
к участию в следующем подэтапе, и заканчивает­ся подведением итогов последнего
подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является
процесс легитимизации его результатов, он начинается с мо­мента подведения
итогов и заканчивается утверждением ре­зультатов. В зависимости от парадигмы
проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который
создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения
конкурса является создание конкурсной (избирательной) комис­сии — органа,
ответственного за подготовку и проведение кон­курса. В зависимости от парадигмы
конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы «подбор» конкурсная комиссия
созда­ется с целью легитимизации решений, принимаемых руководи­телем. Возможные
ее задачи: нормативное закрепление проце­дур конкурса, разработанных
экспертами, обсуждение и подго­товка материалов для принятия решения
руководителем, ут­верждение принятого решения.

В ситуации парадигмы «выборы» конкурсная комиссия
(избирательная комиссия) создается с целью подготовки и про­ведения голосования
(или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или
собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи:
организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его
проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия соз­дается
с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии
с выделенными профессио­нальными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения
конкурса, его подготовка, обеспечение объективности эксперт­ной оценки
кандидатов и соблюдение правил проведения кон­курса, конкурсная комиссия
правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внима­ние
кадровому обеспечению:

• парадигма «подбор» — персональный состав
конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший
конкурс;

• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная)
ко­миссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма «отбор» — конкурсная, комиссия должна
включать представителей всех заинтересованных групп, про­фессионально
компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного
этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в
таблице, где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом
«+» , несовместимые с парадигмой мероприятия — символом
«—», мероприятия в рам­ках парадигмы — символом «0»:

Мероприятие по подготовке конкурса

Парадигма конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

1

2

3

4

Принятие решения о необходи­мости проведения конкурса

+

+

+

Создание конкурсной (избира­тельной) комиссии

+

+

Разработка и утверждение норма­тивных документов,
регламенти­рующих деятельность конкурсной избирательной комиссии

+

0

Публикация объявления о прове­дении конкурса

0

+

0

Разработка программы основного этапа конкурса

0

+

Утверждение программы основ­ного (в некоторых случаях и за­ключительного)
этапа проведе­ния конкурса (заседание кон­курсной комиссии)

0

+

Подбор специалистов и форми­рование групп научного сопро­вождения

0

+

Разработка необходимого инст­рументария для проведения кон­курса

0

0

+

Создание организационно-технической группы по матери­ально-техническому
обеспечению основного и заключительного этапов конкурса

0

+

+

Подготовка и оценка рефератов

0

+

Подготовка материалов к рас­смотрению на заседании кон­курсной
комиссии

0

+

+

Рассмотрение документов, пред­ставленных кандидатами на
уча­стие в конкурсе (заседание кон­курсной комиссии)

+

+

о

Определение списка кандидатов на участие в конкурсе

+

+

+

Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведе­ния
конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)

0

+

0

Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание
конкурсной комиссии)

+

+

+

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда
парадигмы, используемые методы выбираются в зависи­мости от ситуации,
сложившейся в организации:

Управленческая форма

Парадигма конкурса

Подбор

Выборы

Отбор

Бюрократическая

Оптимальная

Невозможная

Нежелательная

Диалоговая (знаньевая)

Желательная

Нежелательная

Оптимальная

Коллективистская

Возможная

Желательная

Невозможная

Рыночная

Нежелательная

Возможная

Желательная

Демократическая

Невозможная

Оптимальная

Возможная

Способы формирования программы конкурса

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и
выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения
делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии.
Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и
лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой
деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.
Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих
руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата.
Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для
данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается
деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря
деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать
готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст,
образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик.
Экспертам обеспечивается анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств мож­но
увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на
компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде.
Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию
В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:*

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;

• разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое
совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и
тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие
места .и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор
системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной
деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское
дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное
обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный
стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности,
техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные
формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных
кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание
консультантов.

* Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка
менеджеров. — Л., 1989.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высо­кая
технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при
конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности.
После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные
для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность
применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разно­образная
процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на
основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными
игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технология),* второй — на базе организационно-деятельностных
игр (ОДИ).

* Тарасов В.К.  Персонал-технология: отбор и подготовка
менеджеров. — Л., 1989.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме
«марафона» (девять и более дней) и базируется на
системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и
программирование будущей деятельности воплощаются в форме
организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное
включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия
и их взаимодейст­вие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный
анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных
функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры
обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе
— тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего
руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три груп­пы:
группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа
экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в под­группах,
затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 —
10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия. Обязательная
процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что
происхо­дит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока,
программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампа­ния»,
в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в
различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается
окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем
предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без но­вой
собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем пред­приятия;

• формирование консолидированных групп и коллективов внутри
организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые
стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса,
когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие
чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической
помощи и поддерж­ки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой
организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях
социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов
конкурса.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ори­ентированная
на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и
социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного
моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в
экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях.
Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче
отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной
парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного
веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации
разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из
возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная
оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может
выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и
представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависи­мости от их
сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах
конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм.

Процедуры и методы

Пара­дигма

Тес­тиро­вание

Роле­вые игры

Си-туа-

цион-

Груп­повая дис­

Собе­седо­вание

Пуб­личное выс­

Опрос об-щест-

Анализ доку­мен­

Оцен­ка рефе­

Экс­перт­ный

ное моде­

куссия

тупле­ние

вен-ного

тов

ратов

опрос

лиро­вание

мнения

Подбор

0

+

+

0

+

Выборы

+

0

+

+

0

Отбор

+

+

+

+

0

+

0

+

+

+

Приняты обозначения:

«+» — оптимальность использования данной процедуры
в рамках парадигмы;

«—» — несовместимость с парадигмой использования
данной проце­дуры;

«0» — незначительность результатов данной
процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их
сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми: адекватностью
конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям
организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом
из­бранных парадигм проведения конкурса.

Мероприятия основного этапа конкурса:

Мероприятие основного этапа конкурса

Парадигма конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

Процедуры, используемые для сбора

информации о кандидатах:

психологическое тестирование

0

+

ролевые игры

0

0

ситуационное моделирование

0

0

групповая дискуссия

0

0

собеседование

+

0

публичное выступление

+

+

опрос общественного мнения

0

+

экспертный опрос

+

+

Facebook
Предыдущая статьяЭкскурсии по Крыму
Следующая статьяРозділ XIII. МАТЕРІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ СТОРІН ТРУДОВИХ ПРАВОВІДНОСИН :: vuzlib.su

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Adblock
detector