5. КАРЬЕРА ЗАВОДА :: vuzlib.su

5. КАРЬЕРА ЗАВОДА :: vuzlib.su

17
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


5. КАРЬЕРА ЗАВОДА

.

5. КАРЬЕРА ЗАВОДА

.История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как
специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в
академические анналы как редкий опыт перестройки предприя­тия за счет скудных
собственных ресурсов в условиях колоссального спада производства. Оказывается,
можно сделать менеджеров иници­ативными и иметь полный контроль над ними, можно
раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время
сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А
неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, история может
окончиться ничем. Но это правда, потому что дело происходит с такой отраслью,
где одних внутренних реформ мало для реального подъема предприятия.

Промышленный монстр

Как и любой российский директор, Игорь Миронов, управляю­щий
«Промтрактора», хоть во сне перечислит причины, объективно мешающие развитию
его предприятия. Правда, в отличие от иных своих коллег он имеет на то веские
основания. Сам факт существования гигантского завода тяжелых карьерных
тракторов на просторах По­волжья — вдали и от глубоких карьеров, и от тех, кто
поставляет сюда сырье и материалы, — не самый ординарный случай даже для плано­вой
экономики (по рассказам старожилов). В начале 70-х годов руко­водство Чувашии
обратилось в ЦК партии с просьбой решить демо­графическую проблему в
Чебоксарах, где ощущалась нехватка мужс­кого населения.

Москва тогда вынашивала планы поворота рек — они-то и
подтолкнули к строительству завода (что уж здесь говорить о рыночной системе
хозяйствования!).

В начале 90-х у «Промтрактора», как у всех, начались
неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ,
неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих
отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное
правительство, взяв в 1992 г. связанный кредиту правительства США на 200 млн.
долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у
фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных
тракторах была  сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродукто­вым
предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со
слабыми рыночными характеристиками и за­вышенными ценами, понятно, почему
производство упало на поря­док — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995-м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3
млрд. рублей. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема
выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число
работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек. «Затраты не
снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые
производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался
мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период
выборов. Завод прак­тически стоял четыре месяца. После этого было введено
арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управ­ляющего»,
— вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, дирек­тор по стратегическому планированию.

Тракторный гигант вчера — диверсифицированный

холдинг сегодня

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонима­ния
своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по
выводу «Промтрактора» из кризиса, исходя из двух основных предпосылок. Первая —
это структурная неприспособлен­ность завода к новым реалиям и дефицит времени,
отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой
промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те доста­точно редкие
предприятия, которые сделали какие-то шаги по ре­формированию на самых ранних
этапах изменения хозяйственных от­ношений, когда инфляция гасила все промахи и
ошибки», — утверж­дает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод
относится к сектору промежуточного потребления, производству средств произ­водства.
Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого
сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н
Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не
способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет
облегчаться за счет их «сброса». Вначале у нас не было уверенности,
что останем­ся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение
стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода —
диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А
решение этой задачи, как локомотив, долж­но было потянуть за собой остальные,
внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функцио­нальной системы управления, привлечение инвестиций и
кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении.
Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть
«героический» сценарий реформ, когда децентрализация про­исходит в начале, а не
в конце пути (в противоположность эволюци­онному варианту, предполагающему
первоочередное внедрение про­цедур, технологий). В этом случае роль человеческого
фактора неизме­римо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей
сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в
том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного
расследования). «Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, —
рассказывает управляющий. Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в
процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, ко­торая
начала разработку и внедрение моей концепции развития. По­том, когда был
адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был
один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял
способность переориенти­роваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на
уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направле­ние
принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить
крутой вираж даже на фоне «героического» сценария. Дело в том, что начав
структурную перестройку вполне классически — в самостоятельные предприятия были
выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство
было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), — управляющий
обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что
касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича,
«работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо мень­ше, чем если
бы варились в общем котле», другие «при выделении ныли, что пропадут, а сейчас
живут лучше нас, мы от них получаем прибыль». Совсем другое дело — основное
производство.

Как ни внедряли в ЦФО бюджетные механизмы, бизнес-плани­рование,
трансфертное ценообразование, в условиях низкого спроса на конечную продукцию
все это было скорее игрушками для менеджеров. С другой стороны, по мнению
Миронова, «наигравшихся» в управление людей можно смело толкать к более
решительным действиям. Поэтому 1 января 1997 года были созданы дочерние предпри­ятия
на базе основного производства. Сборочный цех стал заводом «ОАО
«Промтрактор СЗ»», цех по изготовлению трансмиссий — за­водом «ОАО
«Промтрактор ЗТ»» и т.д. Прием сработал. Например, «ОАО «Промтрактор
ЗЭФ»» (завод элементов фильтрующих) 70% всей производимой им продукции
сегодня продает на «внешнем» рынке, причем объем продаж увеличивается.
Запчасти, изготовленные на «Промтракторе», покупают потребители продукции его
прямых кон­курентов — Caterpillar и Komatzu.

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по
эффективности, но в плюсе оказались все. Даже в тех АО, где процент собственных
продаж невысок и, казалось бы, должны увеличиться из­держки за счет содержания
дополнительного управленческого аппа­рата, этого не произошло.
Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на
управление за счет эко­номии по другим статьям.

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид
производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.

Скованные одной цепью

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода
вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный конт­роль материнской
компании. Логика управляющего была такова: «По­чему я должен отдавать кому-то
пакет акций, если за него не платят?»

Безусловно, такая схема акционирования уменьшает риски
децентрализации, но всем известно, что в российских условиях нет ни­чего
невозможного. Поэтому как дополнительные инструменты конт­роля на всех дочерних
предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями
руководства управляющей компании, куда входят также специалисты по финансам,
представители дирекции по управлению акционерной собственностью. Существует еще
и коорди­национный совет, возглавляемый исполнительным директором
«Промтрактора» и регулирующий работу наблюдательных советов. Кроме того, с
каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы
формирования и распределения прибыли, централизован­ных средств, внутренних расчетов.
А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще единым договором
о совместной дея­тельности, который позволил выстроить вертикаль по
производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У
всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, еди­ный подход к
системе качества (стандарты определяются соответству­ющей холдинговой службой).
Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных проблем.
Общее снабжение обес­печивает непрерывность технологического цикла. Договор
дает воз­можность снизить налоговые отчисления. «У нас сегодня смешанная
функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем
управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, — а по другим видам
продукции ведем контроль через финансовые инструменты — выполнение
бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.

Когда финансы поют неизвестно что

Справедливости ради надо сказать, что все изложенное выше
было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «В какой-то момент мы
осознали, что если мы начнем усиленно гасить задолженность, то у нас не
останется оборотных средств и мы прекратим работать. Здесь надо отдавать себе
отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив
часть долга, по окончании процедуры банкротства управляющий договорился с
кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

В остальном дело было за финансовым менеджментом. И тут
«Промтрактор» не оригинален. Санация затрат и поиск внутренних резервов для
сокращения издержек — обычные антикризисные меры — дали 79 млрд. рублей
экономии, кстати, это более трети общей суммы за­долженности. Эффект мог быть
намного больше, но здесь вмешались причины объективного характера. Так,
возможности энергосбереже­ния на заводе ограничены конструкцией корпусов:
высота их составляет 20—25 метров, хотя самые большие грузоподъемные механизмы
— не выше 6 метров. Зимой завод тратит бешеные деньги на отопление (не случайно
около половины его общей задолженности составляет долг перед «Чувашэнерго»).

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год.
Размеры «социалки», которую содержал завод-банкрот, впечатляли: 11 детских
садов, 15 общежитии, пионерский лагерь, Дворец культу­ры, 2 поликлиники,
машиностроительный техникум. Преобразованы в дочерние предприятия лишь те, кто
мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать
достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса
на 2000 г. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он
состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы
управления бюджетами, действует единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов
по внут­ренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о.
финансового директора. Одна из проблем, которую пытается ре­шить финансовая
служба, — учет реализации по бартеру. «У нас в одном тракторе «сидят»
десятки наименований продуктов, получен­ных за него, — от листового проката и
комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всей
реализации трак­торов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», —
поясняет г-н Сарсадских.

Особое место в решении этих проблем отводится автоматизации.
Со времен социализма на предприятии остался большой отдел АСУ со своим
вычислительным центром. До сих пор на столах у руководи­телей стоят терминалы
старой конструкции — свидетели некогда пере­довых технологий обработки
информации. Автоматизированы все ос­новные службы — склад, отдел сбыта,
финансовые, кадровые, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной
системы, все работает локальными блоками. «Информация запаздывает. А мы хотим
получать в режиме реального времени и чтобы была взаимосвязь между производ­ственным
блоком и финансовым, — говорит Валерий Ярмолович. — Поэтому мы купили и
внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие
места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в
единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале
1999 г.

Инвестиции — удел ясно мыслящих

 «Мы должны отдавать отчет в том, что на тракторном рынке не
обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам
надо загружать производственные мощности другим способом», — заявил Миронов,
когда пришел на завод. Так началась для «Промтрактора» венчурная деятельность.
Ее цель — запускать произ­водство новой продукции, наиболее приближенной к
конечному по­требителю, к живым деньгам. Развивается она в двух направлениях.
Первое — на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый
продукт. Второе — под новый продукт ищутся день­ги, создаются дочерние
предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый
подход. Об этом рассказывает г-н Ярмолович: «Так была создана фирма
«Стройдеталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производ­ству
метизов, соединили, поставили людей, начали раскручивать. Другие примеры —
«Станкосервис» (ремонтное предприятие), «Ли­тий» (собирает
металлолом по заводу и продает его), литейное произ­водство расширило
ассортимент для выхода на экспорт». Но посте­пенно акцент в инновационной
деятельности перешел на второе на­правление. Например, проект «Heroe» по
производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, он прошел все стадии:
идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал Инкомбанка),
закупка оборудования.

В головной компании и дочерних предприятиях созданы службы
развития. Они анализируют произ­водственные и сбытовые возможности, управляют
разработкой инно­вационных проектов, заказывают научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд. руб.). В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции
(здесь и комплектующие к рукавам высокого давления, и композиционные материалы,
и кормоизмельчители, и трубосварный стан, и запчасти для импортной техники, и
изделия из промышленного трикотажа, а также одежда и обувь). Кроме того,
оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема
реализации (рис. 13).

Главенствующие НИОКР

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и
обуви, — это, как говорится, было бы очень смешно… Действительно, по
количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизиться к планке
предбанкротного 1995 г. (рис. 14). Но и это достигнуто благодаря непрерывным
попыткам найти новые, ниши или расширить существующие.

Общий объем
реализации


Объем реализации
тракторов

Рис. 13.  Динамика реализации продукции

холдинга «Промтрактор»

Рис. 14. Динамика продаж тракторов

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства
в пользу промышленных трак­торов нового класса, которые до этого были в опытных
образцах и мелкой серии. В 1997 г. новые модели состави­ли 65% выпуска, на 1998 г. планиру­ется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко
увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к
серийному производству еще более легкий трактор в различных модификациях
(КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального
строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.

В 1996 г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок
(США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это
стимулировало развитие рекламной и маркетинговой служб, и теперь «Промтрактор»
«мониторит» все программы, где пре­дусмотрены тендеры на поставку тракторной
техники, участвует в меж­дународных выставках. Наконец, внешний рынок
потребовал повы­шения качества. На заводе осуществляется масштабная программа
сер­тификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт,
комплектуется двигателями известной американской марки «Comings»: стоят они
столько же, сколько двигатели традиционного поставщи­ка, Ярославского завода,
но по качеству — гораздо выше (правда, за них надо платить сразу и в твердой
валюте). А это сильно влияет на продвижение торговой марки на новых рынках.

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже
не маркетингом, а научно-техническим центром. Он был сохранен, хотя именно
расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока
показать баланс с прибылью. НТЦ вклю­чает научно-исследовательский отдел,
генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические
службы — всего 650 человек. «Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня
единствен­ное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифициро­ванных
конструкторов. Так что если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена
импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для
восстановления тракторострое­ния в России», — говорит Игорь Миронов.

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не
пропадут даром. Однако когда речь заходит об инвесторах, руководство завода
начинает махать руками, дескать, переговоры ведем, но назы­вать всуе конкретные
имена не будем, боимся сглазить. Похоже, ввязы­ваться в такой тяжелый бизнес
мало желающих, хотя, по мнению Ми­ронова, пора: естественный рыночный отбор
сделал свое дело, силь­нейшие видны невооруженным глазом. Впрочем, у инвесторов
еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров «Промтрак­тор» по
крайней мере до 2000 г. точно продержится на плаву.

Вопросы и задания

1. Перечислите факторы, свидетельствующие о кризисном
состоянии корпорации. Выделите факторы долговременного и кратковременного
действия.

2. Охарактеризуйте сложившуюся после реорганизации
структуру. Какие сильные и слабые стороны корпорации можно выделить на этом эта­пе
реструктуризации?

3. Какие факторы можно (гипотетически) выделить как
определяю­щие для успеха или неудачи бизнес-единиц, возникших в результате
реструктуризации. Как Вы оцениваете эффективность принятых мер по контролю за
деятельностью бизнес-единиц?

4. Каковы преимущества и трудности выхода на международный
рынок?

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ