13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ» :: vuzlib.su

13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ» :: vuzlib.su

22
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ»

.

13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ «БЕНЕРИ»

Районный совет — орган местной власти, под юрисдикцией кото­рого
находится около 250 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением. В
1988—1989 гг. в совете произошло несколько структур­ных изменений, но главный
инженер по-прежнему отвечал за дорож­ную и за канализационную сеть, освещение
улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей
группы, которая поддерживала 2500 зданий, стоящих на балансе совета в
надлежащем состоянии.

В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из
первоначальной организации были сформированы три отдельных управления:
техническая служба, служба защиты окружающей среды и дирекция. Работой этих
управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в
строительстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сформировали в
управленческой структуре сторону «подрядчика». Техническая служба — сторону
«клиента».

Старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на
общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета.
Работники совета считали, что эта работа должна быть остав­лена местным
строительным компаниям-подрядчикам.

Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслужи­вания
перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фон­дом в текущую
программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.

Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных
заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла за­каз с
минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном
секторе имелся большой объем заказов. Дирекция была убеждена, что через три
года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного
улучшит свое состояние.

Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с ком­панией,
дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения
информация сводилась к следующим показате­лям.

Работа подразделения по ремонту и обслуживанию привязывалась
к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к
высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.

В результате политики правительства, ориентированной на
прода­жу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых про­граммой
ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 30%, одна­ко количество персонала
возросло на 20%.

Накладные расходы по содержанию определенного количества
складов совета, были достаточно значительны. В процессе пересмотра
управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система
административного персонала и финансовые системы. Результатом это­го стала еще
большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.

Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так
как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему
управления.

Совет согласился с выводами консультантов управления. Было
проведено перераспределение сфер ответственности комитета. Дирекция была
перераспределена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных
работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество
старших работников совета. Совету удалось нанять на работу опытного
управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет.

Вопросы

1. С какими проблемами предстоит бороться организации,
которая  старается перейти от медлительной, бюрократической организации к
организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?

2. Если бы Вы были на месте Тома, какие бы изменения
рекоцендовали и как бы реализовали их?

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ