8.1.1. Объекты реинжениринга :: vuzlib.su

8.1.1. Объекты реинжениринга :: vuzlib.su

67
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


8.1.1. Объекты реинжениринга

.

8.1.1. Объекты реинжениринга

Объекты реинжениринга. Бизнес-процессы в фирме. Выбор
процессов для реинжениринга. Дисфункциональность процессов. Значимость
процессов. Осуществимость реинжениринга. Способы изучения (знакомства) с
процессами. Изменения, происшедшие в процессах, подвергшихся реинженирингу.

Коротко можно отметить, что объектом реинжениринга являются:
1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из
функционально-структурной организации компании.

При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта
реинжениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам
необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком смысле. С одной стороны
— это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур
организации (до кардинальной перестройки), с другой — это бизнес-процессы,
прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).

Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь
не только об ином подходе к выделению структурной единицы (от технологического
подхода к экономическому), но и о другом (принципиально) способе упорядочивания
этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным,
плоским, сетевым структурам).

Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может
считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям
подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.

По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует
отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки
зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (возможность и высокая
вероятность успешного реинжениринга) .

Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную
фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов,
2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще
всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем “на
стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю
контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4)
неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой
переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что
приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от
общих правил.

Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть
получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но
принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно,
стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре,
технические особенности и потребительские качества производимых товаров и
услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые
гарантии клиентам и т. д.

Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными
бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность
бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности
применения реинжениринга к данным процессам.

Осуществимость процессов, как уже говорилось, связана с
возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их
реинжениринга.

Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для
перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого
результата. И наоборот.

Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а
фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как с
увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно
большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с
“небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах резко
возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким
увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и проч.

По мнению авторов, именно этот критерий выделения
бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что
существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для
эволюционной перестройки организационной структуры фирм (подробнее см. 8.2).

Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы
займемся их пристальным изучением.

Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения:
наблюдение, анализ, бенчмаркинг .

Какие же изменения происходят в процессах, которые
подвергаются реинжениринговой перестройке?

несколько работ объединяются в одну,

решения принимают сами работники,

этапы процесса выполняются в естественном порядке,

процессы могут иметь множество вариантов,

работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее
эффективно,

сокращается объем проверок и контроля,

минимизируется необходимость согласований,

ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с
внешней средой,

преобладают смешанные централизованные/деценрализованные
операции .

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным
перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от
самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать
компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая
организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью
компании.

Теперь у нас имеются все основания корректно ответить на
вопрос о том, что необходимо подвергнуть реинженирингу. В дальнейшем, при
изучении субъектов реинжениринга, мы получим ответ и на вопрос: кто будет
производить реинжениринговую перестройку компании в целом или ее отдельных
процессов?

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ