СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО :: vuzlib.su

СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО :: vuzlib.su

20
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО

.

СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
УПРАВЛЯЮЩЕГО

Концентрация на вкладе в общее
дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и
его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании общего
целого. Его внимание обращено на результаты деятельности данной организации.
Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его
квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в
осуществление ее задач. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента,
на которых в конечном счете и направлена деятельность предприятия, учреждения
или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как — две разные вещи с
точки зрения результата.

 Одно крупное государственное
научное учреждение имело возможность убедиться в правильности этого вывода
несколько лет назад. Ушел на пенсию руководитель издательского отдела, который
более пятидесяти лет работал в этом учреждении — со дня его основания. По
своему образованию он не был ни ученым, ни литератором. Его .публикации часто
подвергались критике за ‘недостаточно профессиональное совершенство. Его место
занял квалифицированный научный публицист, чьи работы отличались высоким
профессионализмом. Но научные работники, для которых предназначались эти
публикации, перестали их читать. Один почтенный университетский ученый, тесно
сотрудничавший с учреждением на протяжении многих лет, в разговоре с директором
объяснил этот феномен так: «Ваш прежний издатель писал для нас, новый же
пишет в расчете на нас».

Прежний руководитель отдела
всегда задавал себе вопрос: «Каким образом я могу внести свой вклад в
результаты деятельности нашего учреждения?» И так отвечал: «Я могу
заинтересовать молодых ученых в нашей работе и повлиять на их желание
сотрудничать с нами». Именно поэтому он делал упор на самые важные
проблемы, достижения и даже разногласия внутри этой орга-низации. Этот подход
служил причиной частых конфликтов между ним и директором. Подчас ему было
невероятно трудно, но он твердо стоял на своем. «Качество наших публикаций
отнюдь не в том, нравятся ли они нам или нет, а в том, сколько новых молодых
ученых решили с нами сотрудничать и как они отвечают предъявляемым им требованиям»
— таков был принцип его работы.

Задавать себе вопрос типа
«Чем я могу помочь своей организации?» — это значит начать поиск
неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно
часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение
своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в
принципе можно достичь на данном рабочем месте.

 Регистрационный отдел в любом
крупном американском коммерческом банке всегда считался местом достаточно
прибыльной, но однообразной и неинтересной деятельности. Такие отделы выполняют
на коммерческих началах функции регистратора, а также агента по трансферту
акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по
почте чеки на выплату дивидендов и т. д. Иными словами, в этих отделах
выполняется масса чисто чиновничьей работы, обязательно требующей точности и
производительности и редко воображения и творчества.

Так примерно протекала жизнь
такого одного крупного банка в Нью-Йорке, пока не пришел новый заместитель
начальника этого отдела. Он начал с того, что задал вопрос: «Какой вклад
может сделать наш отдел для укрепления положения всего банка?» Он быстро
понял, что по своим служебным обязанностям он соприкасается именно с теми
финансовыми представителями клиентуры банка, которые определяют спрос на все
банковские услуги, касающиеся вкладов, займов, инвестиций, управления
пенсионным фондом и т. п. Естественно, отдел сам по себе нуждался в эффективном
руководстве, и это было понятно новому вице-президенту. Но одновременно он
осознал и другое: отдел способен раскрыть свои потенциальные возможности,
предлагая все остальные банковские услуги, что ранее не входило в его обязанности.
Благодаря новому руководству этот отдел, в прошлом отличавшийся разве что скоростью
бумажного оборота, превратился в высокоэффективное маркетинговое звено всей системы
банка.

Управляющие, которые считают не
обязательным задавать себе вопрос «Каков мой потенциальный вклад?»,
ориентируются чаще всего не только на слишком мелкие, но и ложные цели. Прежде
всего они склонны сужать диапазон своих достижений.

«Вклад», как видно из
двух приведенных выше примеров, может означать разное. Любая организация
пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых результатов,
формулировка и утверждение ценностей и подготовка будущих кадров. Если
организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она попадет в
полосу застоя, а затем развалится. Именно в этих направлениях должен вносить
конкретный вклад каждый управленец. Относительная важность этих направлений
может варьироваться в зависимости от личности и положения управляющего, а также
от потребностей данной организации.

Как правило, непосредственные
результаты деятельности организации отчетливо заметны. В деятельности
предприятия основные экономические результаты принимают форму объема реализации
и прибыли. В больнице — это прогресс в лечении больных. Но даже прямые результаты
могут оказаться неоднозначными, что видно из приведенного выше примера с банком.
Когда же возникают противоречия относительно содержания результатов, их может вообще
не быть.

 Это положение можно
проиллюстрировать примером деятельности (а лучше сказать, отсутствия таковой)
британских национализированных авиалиний. Предполагалось сделать их
коммерческими предприятиями. Предусматривалось также, что они будут служить
инструментом британской национальной политике и сплочению стран Содружества. В
действительности же руководство этих авиалиний действовало таким образом, чтобы
лишь поддерживать британскую самолетостроительную промышленность. Разрываясь
между тремя различными концепциями непосредственных результатов, это
предприятие мало чего достигло в каждом из этих направлений.

Непосредственные результаты
проявляются быстрее всего. В системе жизнеобеспечения организации они играют ту
же роль, что калории для человеческого организма. Кроме того, организация
нуждается в своей системе ценностей и их постоянной поддержке точно так же, как
организм человека нуждается в витаминах и минеральных веществах. У организации
должна быть четкая ориентация, иначе наступают ее дезинтеграция, беспорядок и
паралич. В бизнесе ценностным ориентиром может служить освоение новой
технологии или (как в компании «Сирс Рёбак») предоставление
необходимых и качественных товаров и услуг для американской семьи по возможно
низкой цене.

Подобно результатам, ценностные
ориентиры также могут быть неоднозначны.

 В течение многих лет министерство
сельского хозяйства США разрывалось между двумя принципиально несовместимыми
направлениями. Главной целью одного было повышение производительности сельского
хозяйства, а другого -«семейная ферма» как «хребет нации».
Достижение первой цели предусматривало индустриализацию сельского хозяйства
страны, то есть создание высокомеханизированного и рентабельного
агро-комплекса. Вторая же предполагала оказание поддержки малопроизводительному
сельскому пролетариату. Подобная двоякая аграрная политика (проводимая по
крайней мере до недавнего времени) привела к колоссальному расходу средств.

Наконец организация в
значительной степени является средством поддержания своей жизнеспособности
путем воспитания новых кадров. Организация, неспособная к этому, умирает. Поэтому
она должна заглядывать в будущее и уже сегодня обеспечивать себя теми людьми,
которые смогут управлять ею завтра. Организации необходимо обновлять свои
человеческие ресурсы и повышать их качество. Следующее поколение должно
воспринимать все достижения, добытые тяжелым трудом своих предшественников, как
нечто само собой разумеющееся. Как бы стоя на плечах своих предшественников,
люди нового поколения устанавливают новую «планку» для тех, кто
придет после них.

Та организация, которая лишь
закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В
жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому
такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях.

Концентрация руководителя на
личном вкладе — сама по себе мощная сила развития человечества. Люди вынуждены
подстраиваться под предъявляемый к ним уровень требований. Руководитель,
нацеливающийся на конкретный вклад, подтягивает за собой всех, кто с ним работает.

 На собрании работников больницы
ее новый директор, только что приступивший к исполнению обязанностей, услышал,
как кто-то из выступавших задал вопрос: «А что сказала бы на этот счет
сестра Брайан?», который позже, к всеобщему удовлетворению, разрешил какую-то
сложную проблему. Как только присутствующие услышали этот вопрос, начались
оживленные обсуждения и споры, пока наконец не было найдено новое, более
эффективное решение.

Как потом выяснил администратор,
еще до его прихода сестра Брайан долгое время работала в этой больнице. Она
ничем особенно не отличалась, но пользовалась большим авторитетом среди
персонала больницы. Как только заходила речь о лечении больного в ее палате,
она неизменно задавала один и тот же вопрос: «А все ли мы сделали для
того, чтобы помочь больному?» Так или иначе, лечение больных на ее этаже
шло лучше, чем на других.

С течением времени вся больница
начала руководствоваться принципом, который стал известен как «правило
сестры Брайан». Иными словами, каждый выработал в себе привычку задавать
вопрос: «Действительно ли мы делаем все возможное для достижения лучших результатов
лечения больных?»

Хотя сестра Брайан ушла на пенсию
лет десять назад, установленная ею планка требований все еще служит ориентиром
для работников, которые и по образованию, и по положению стоят гораздо выше
нее.

Ориентация на вклад — это по
существу ориентация на эффективность. Без нее работник обкрадывает себя, лишает
свою организацию возможности развиваться и обманывает своих коллег.

Наиболее распространенная причина
неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи
с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который
продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти
обречен на неудачу. На любой новой позиции происходит смена направления усилий.
Более того, меняется относительная важность каждого из трех факторов
эффективного функционирования. Управляющий, который не понимает этого, начинает
вдруг делать все не то и не так, хотя на старом месте работы ему удалось
достичь значительных успехов. Все дело в том, что он автоматически перенес
задачи и методы их решения, адекватные определенной ситуации, в совершенно иную
среду.

 Именно непонимание необходимости
смены ритма и методов работы стало причиной неудач, постигших многих способных
людей. Весьма характерна судьба некоторых должностных лиц, работавших в
Вашингтоне во время второй мировой войны.

Были две основные причины, по
которым они не смогли «вписаться» в новые условия: во-первых,
политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у традиционно индивидуалистически
настроенных людей привычки быть «винтиком в общем большом механизме».
Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не имел никакого опыта в
политической деятельности и никогда ранее не работал в учреждениях, состоявших
из более чем двух человек, неожиданно для всех проявили себя с самой лучшей
стороны в вашингтонских департаментах. Например Роберт Шервуд, добившийся
значительных успехов на посту руководителя отдела военной информации (кстати,
впоследствии написавшего очень глубокую работу об эффективности во властных
структурах ), был профессиональным драматургом, и все его учреждение состояло
ранее из него самого, пишущей машинки и стола.

Люди, добившиеся успеха в военное
время в Вашингтоне, были нацелены на вклад в общее дело. В силу этого им
удалось сменить направленность своей деятельности и сконцентрироваться на тех
ценностных ориентациях, которые отвечали потребностям ситуаций. Впрочем, во
многих случаях неудачники работали с еще большим рвением. Но они не бросали
вызова сами себе и не смогли ощутить необходимость смены направленности своих
сил.

 Выдающимся примером успеха
является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных
магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл
роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного,
энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в
мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер,
оставив ему кресло высшего руководителя.

Надо сказать, что новый президент
имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в
системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в
финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же
всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно
освободившийся пост президента, он задался вопросом: «Чем и какими своими
индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?» Тщательно
поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет
подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки
управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании.
Но, как заключил новый президент, «политика сама по себе ничего не дает, и
наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов».

С этого момента и до своего ухода
на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю,
возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять
папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал
первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного
работника. Разговор был примерно следующего содержания: «Господин
Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает
молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не
рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в
коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?»
После этих слов президент буквально бросал трубку.

Затем он открывал другую папку и
звонил другому начальнику в другом городе. «Господин Смит, с вами говорит
президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику
Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных
запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать,
что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены».

Этот человек проработал в
должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил
возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода,
работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно
справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.

 Вопрос «Какой вклад я могу
внести?», возможно, дает самое точное объяснение поразительной
эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно
не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной),
когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании
«форд».

Макнамара, прекрасно
ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в большой политике и в
первое время своей работы на посту министра старался поручать все дела,
связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через несколько недель
он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и поддержку
среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему,
человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям,
было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты
с влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству
искусства ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного
альянса с Конгрессом, его отношения с этим высшим законодательным органом были
намного продуктивнее, чем у всех его предшественников.

История с Макнамарой показывает,
что чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет
внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения
поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого ранга, в данной
организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.

Возможно, самый большой
недостаток современного поколения университетских президентов США заключена в
их внутренней сконцентрированности на административной деятельности, изыскании
средств и т. п. Тем не менее ни один руководитель крупного американского
университета не может легко установить контакты со студентами, которые являются
«клиентами» университета. Отчуждение студентов от администрации,
безусловно, является фактором возникновения причин беспокойства и недовольства
среди студентов. В качестве примера можно привести студенческие волнения в
калифорнийском университете Беркли в 1965 году.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ