ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
.
ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
В своей собственной деятельности
эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство
известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо
представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они
хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика,
компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение
того, что у них не получается.
Эффективных управляющих тоже,
конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество
всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них
не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не
терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается,
что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.
Всему руководящему персоналу
одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что
правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот
назначили нового вице-президента по финансовым вопросам, который этого просто
не знал. Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между
штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно
радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: «Прежде
всего», большинство ваших предложений находятся за пределами нашей
компетенции. Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет
нормально, вы получите наше «добро».
В утверждении «мне все равно
не разрешат сделать то-то и то-то» зачастую можно обнаружить oправдание
собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения —
мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, — всегда
можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть
выполнено.
Умелый управляющий находится
всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на
вопрос «Что я могу сделать?», то он, конечно же, в состоянии сделать
намного больше, чем позволяют ему время и возможности.
Продуктивное и целевое
использование сильных качеств также положительно влияет на собственные
способности и навыки работы.
Не так уж трудно представить, как
достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек
начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается — по утрам или
вечерам.
Как правило, каждый хорошо
представляет себе, что для него лучше — писать множество черновиков, а потом
уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно
обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше
выступать перед аудиторией — по готовому тексту, по отдельным записям, без
какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных
выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или
индивидуально.
Некоторым работается лучше, если
они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами,
заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько
черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными
рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только
имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны
заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются
«читателями», а другие — «слушателями». Эти особенности
известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.
Однако все это в известной
степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны
— многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека
в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными,
привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо
со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он
поступает соответствующим образом.
Характерно, что старается быть
самим собой; он не претендует быть кем-то другим. Он анализирует свою
деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость
и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: «Какие задачи мне
удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют
известную трудность?» Кто-то, например, считает, что ему достаточно легко
удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и
неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для
себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе
конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного
философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли
руководителя, способного принимать ответственные решения.
Можно знать о своей способности
успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в
одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах,
ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по
заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно
знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований
профсоюза окажется точным.
Большинство людей не задумываются
над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного
человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины
или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно
весомым фактором в достижении положительных результатов является характер
человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом.
В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на
решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и
наиболее подходящее для него самого.
В отличие от остальных факторов,
рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам
является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи
отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться
спрашивать себя о своих сотрудниках — как подчиненных, так и руководителях, —
не «Что этот человек делать не может?», а «На что этот человек
способен?», то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции
постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается
привычка задавать этот же вопрос самому себе.
Чтобы быть эффективным в пределах
любой организации, необходимо — расширять возможности и снижать проблемы.
Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая
самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов
связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают
головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.
Более того, он знает, что любая
группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому
он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных
сторонах.
Как все мы знаем по спортивным
соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений
на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну
милю быстрее чем за четыре минуты. Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил
старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических
клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого
рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех
минут.
В сфере человеческих отношений
дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий
исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному
управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем
всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие,
ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять
неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует
концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к
нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути
приложения конкретно продуктивных качеств.
Изменение человеческой натуры не
входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах,
следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и
устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности.
.
