Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами :: vuzlib.su

Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами :: vuzlib.su

15
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими
ресурсами

.

Преодоление кризиса технократической системы управления
человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серь­езное
противоречие с интенсивным развитием научно-техническо­го прогресса. Одним из
проявлений этого было усиление отчуж­денности персонала в капиталистическом
производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось
заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсенте­изм.
Например, в 1972 г. текучесть на заводах «Форда» достигала 27%,
абсентеизм на предприятиях шведского концерна «Вольво» в 1971-1973
гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на
то, что американские рабочие в своем большинстве «недовольны качеством
жизни», у них выявлено «чувство безысходности», «чувство
неполноценности». Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой
интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности,
чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации,
стратегически ориентированные на ускорение научно-техническо­го прогресса. Их
контрмерами стали эксперименты в области орга­низации и стимулирования
производства. Как отмечали американ­ские специалисты К. Блек и Д. Уилсон,
«в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальные
системы организа­ции труда, которые были направлены на сглаживание негативных
последствий отчуждения работников, выраженных в пассивном по­ведении либо в
протесте против существующих условий трудовой деятельности». В этот период
внедрение методов «обогащения труда», «расширения трудовых
функций», «ротации работ» несло преимущественно
социально-психологическую нагрузку («гумани­зация труда») и
ориентировалось на отдельного работника. Напри­мер, программы обогащения труда
предполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по при­нятию
решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли са­моконтроля,
рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий,
повышающих интерес к работе;

—  обеспечение каждого работника хорошей «обратной свя­зью»
со своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения
необходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой «революции
менеджмента» 50 — 60-х годов было развернуто движение, направленное на
повы­шение эффективности управления в целом и управления персона­лом в том
числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще
от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки
«гуманизации труда» с технической модернизацией производства,
расширения коопера­ции труда на качественно новой основе, стратегического
развития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем
экспериментировании значительно дальше, по сути столкну­лись с необходимостью
коренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменения
коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимули­рования,
организации рабочего времени, подходов к «участию в управлении»
корпорациями.

К 50-м годам относятся «прорывы» применения
коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах анг­лийской
добывающей промышленности и в «группах бездефект­ного производства»
(с коллективной ответственностью за сниже­ние брака) в американской
обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад,
«кружков каче­ства». Пионерами экспериментов с бригадной организацией
тру­да в 60-е годы выступили концерны «Вольво», «СЛАБ»,
«Оливетти», «Филипс», «ИБМ» и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие систе­мы
материального стимулирования. В частности, в передовых ком­паниях учитывались
негативные последствия для повышения произ­водительности от использования форм
оплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жестком
нормирова­нии. Соответствующие нововведения предполагали отход от диф­ференцированных
тарифных сеток, усиление зависимости разме­ров вознаграждения от конечных результатов
работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период управляющие с
повышенным интересом относятся к различным формам исчисления «участия в
прибылях» (например, планы Скэнлона, Раккера, «Импрошейр» и
другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по суще­ству
попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной орга­низации рабочего времени.
До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя
технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою
эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности
от­дельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой
регламентированных режимов работы («сжатая рабочая неделя»,
«сдвинутые графики работ» и др.), а также искал возможности внедрения
новых форм организации труда, предполагавших значи­тельную самостоятельность
исполнителя в установлении времен­ных границ своей трудовой деятельности
(дневная продолжитель­ность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и
др.). Ярким примером этого может служить «гибкое рабочее время»,
методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предпри­ятиях концерна
«Мессершмитт-Бельков-Блом». Только в ФРГ в начале 70-х годов эту
методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к
проблеме участия работников в управлении. Рост значимости дан­ной проблемы был
связан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в
пользу демократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительно
демократизации управления, но и все более заметные экономи­ческие преимущества
использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала
рабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило,
осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США и
Японии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналом
через развитую систе­му коллективных договоров. Во многих западноевропейских
странах были созданы советы предприятий:

•    в   ФРГ действовали «производственные советы»
(на пред­приятиях с числом занятых от 4 человек) и «советы доверен­ных лиц
предприятия», избираемые от профсоюзов;

•    во   Франции — «советы предприятий» (в фирмах
с числом занятых более 50 человек);

•    в  Италии — «внутренние фабрично-заводские
комиссии»;

•    в Бельгии — «советы предприятий» (в
организациях с числом работников более 100 человек);

•    в Швеции — «производственные комитеты» (на
предприяти­ях с более 50 работниками);

•    в Великобритании — «комитеты совместных
консультаций» и «фабрично-заводские комитеты», объединяющие
цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция,
Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в
наблюдательных или исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных
решений в ведущих корпорациях имел следующие черты:

1.   Управляющие могли гибко направлять развитие форм
«промышленной демократии» в нужном для них направлении. Практический
допуск работников к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный,
избирательный характер. Это также относилось к информированию персонала о делах
в компании.

2.   Разграничивались вопросы, подлежащие совместному
обсуждению. Так,   если расширялись полномочия исполнителя относительно
осуществления трудового процесса, то резко ограничива­юсь влияние персонала на
планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровую политику и
другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3.   Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократические структуры и
всту­пал в конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес
в себе значительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Запад­ной
Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных
программ возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлению человеческими
ресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, в
большинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­ции
труда, повышению качества трудовой жизни.  Сегодня бизнес откровенно говорит о
том, что «в мире с возрастающей мобильно­стью технологии и капитала»,
конкурентоспособность «исключитель­но зависит от качества,
производительности и гибкости человечес­ких ресурсов». Ведущие западные
эксперты прямо отмечают, что «по мере того, как развитые страны вступают в
постиндустриаль­ную эру, человеческий капитал играет все более важную роль в их
прогрессе».

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ