ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Отбор на должности руководителей и специалистов
.
Отбор на должности руководителей и специалистов
В условиях современного наукоемкого производства и жесткой
рыночной конкуренции «качество» человеческих ресурсов стало
определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в
мировой конкурентной борьбе фирм.
Отбор персонала на определенные должности и раньше старались
проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых
«ресурсов» во многом предопределяет возможности и эффективность их
последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой
качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и
вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше
соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование
процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия
службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки
«исправлялись» увольнением.
Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения
затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих
ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и
надежных процедур.
Организация отбора
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с
последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата,
основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется
последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких
ступеней такой проверки.
Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению
вакантной должности специалиста или управляющего:
1. Разработка минимальных требований к занимающему
должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами,
имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных
обязанностей.
2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа
кандидатов, отвечающих этим требованиям.
3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных
инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой
управления человеческими ресурсами.
4. Отбор на должность из числа нескольких лучших
кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения
служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.
В организации отбора участвуют и линейные руководители и
служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а
иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и
заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении
требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных
службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и
обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления
человеческими ресурсами ошибочно.
В системе управления американской организации каждая должность
имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в
организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных
требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей.
Соответствию требованиям придается большое значение.
Философия отбора на современных японских фирмах в этом
отношении отличается от философии американской системы управления. В японских
фирмах, в некотором смысле, «организацию приспосабливают к человеку».
При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на
специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного
вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале
и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в
Японии приспособлена к «пожизненному найму». Персонал в японскую
фирму принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже
выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые
должности. Специальное обучение для приобретения конкретных производственных
навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее
звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с учетом
принципа старшинства.
Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей
и специалистов:
• Замещение опытными руководителями и специалистами,
подбираемыми вне организации.
• Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов,
подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей
специалистов).
• Продвижение на вышестоящую должность
«изнутри».
• Сочетание продвижения с ротацией в рамках
подготовки персонала.
Правильные решения в области отбора на должности руководителей
и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены
требования к занимающему должность. Только в этом случае характеристики
кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований для отбора на должности руководителей
и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:
• Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный
компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное
представление о том, какие качества и квалификации являются действительно
необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь
• Необходимо проводить четкое различие между навыками,
которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые
допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без
необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении
должностей, на которые мало претендентов.
• Повышенные требования к «текущей»
квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу
претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.
• Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть
равноценными для выполнения должностных обязанностей.
• Четкое определение требований к должности снимает
неизбежность субъективизма оценок.
• Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов
рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных
результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный
компромисс по ряду важных характеристик.
• При определении квалификационных требований
к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться
компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные
профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав
соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования
указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов
трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые
кандидатам на должность.
Различаются подробно составленные должностные квалификации
и «минимальные требования» к претендентам на должность.
Минимальными требованиями задаются формальные ограничения,
определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например,
по должности управляющего производством могут быть установлены требования
обязательного инженерного образования в четырехгодичном колледже или университете,
стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в
качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.
Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений.
Основное внимание в них обращается на соответствие образовательной и
практической подготовки характеру должностных обязанностей.
В подробных должностных квалификациях используется ряд
уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополнительная
специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов
повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие
профессиональных (ученых) степеней, членство в профессиональных ассоциациях и
т.п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должностных
квалификациях задают не только минимальный общий трудовой стаж, но и отдельно
формулируются требования к опыту работы в качестве линейного руководителя, или
специалиста в определенной области (в исследовательских организациях). Если
должность включена в систему матричного управления, должностные квалификации
могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в
условиях двойного подчинения. В 80-е годы в США вновь много внимания стали
уделять навыкам самостоятельной предпринимательской деятельности. Должностные
характеристики стали содержать указания о желательности опыта
предпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимых
для нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опыт
работы в определенном географическом регионе, с определенными видами продукции,
клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по должностям, имеющим
общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий
фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в
общей организационной структуре.
Хотя организации сегодня серьезно работают над развитием
собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным
требованиям кандидатов. Замещение любых должностей руководителей и
специалистов следует производить на конкурентной основе, то есть рассмотрением
нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников фирмы важно
иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной
информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность
или при переводе на другую. Многие работники теряют эффективность при
перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного
характера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с
однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы,
ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными
внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от
должности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек
осуществляет контрольные функции, на должность распорядительскую — все эти
перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность
итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
.