Отбор на должности руководителей и специалистов :: vuzlib.su

Отбор на должности руководителей и специалистов :: vuzlib.su

19
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Отбор на должности руководителей и специалистов

.

Отбор на должности руководителей и специалистов

В условиях современного наукоемкого производства и жест­кой
рыночной конкуренции «качество» человеческих ресурсов стало
определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в
мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше ста­рались
проводить достаточно тщательно, поскольку качество при­обретаемых
«ресурсов» во многом предопределяет возможности и эффективность их
последующего использования. Однако в про­шлом корпорации ограничивались оценкой
качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поис­ка и
вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно больше
соответствующих требованиям соиска­телей. Параллельно идет совершенствование
процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия
службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки
«исправлялись» увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения
затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих
ресурсах подталкивает к формированию и примене­нию более обоснованных и
надежных процедур.

Организация отбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с
последовательным применением проверки деловых и личных ка­честв кандидата,
основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется
последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких
ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению
вакантной должности специалиста или управляющего:

1.   Разработка   минимальных   требований   к   занимающему
должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами,
имеющими   минимально  необходимую квалификацию для исполнения должностных
обязанностей.

2.   Привлечение для участия в конкурсе максимального числа
кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3.   Проверка претендентов с использованием ряда формальных
инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой
управления человеческими ресурсами.

4.   Отбор на должность из числа нескольких лучших
кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения
служб   управления   персоналом   и  данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и
служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а
иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и
заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении
требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных
службой управления человеческими ресурсами. Противопостав­ление прав и
обязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управления
человеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая дол­жность
имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в
организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных
требований, ведется поиск подходя­щих должностным требованиям людей.
Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом
отношении отличается от философии американской системы уп­равления. В японских
фирмах, в некотором смысле, «организацию приспосабливают к человеку».
При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на
специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного
вхож­дения в должность, сосредотачивая большее внимание на личност­ном потенциале
и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в
Японии приспособлена к «пожизнен­ному найму». Персонал в японскую
фирму принимается, как пра­вило, на длительный срок и без опыта работы. Даже
выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на ря­довые
должности. Специальное обучение для приобретения конк­ретных производственных
навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее
звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с уче­том
принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководи­телей
и специалистов:

•    Замещение  опытными руководителями и  специалистами,
подбираемыми вне организации.

•    Замещение молодыми специалистами,  выпускниками вузов,
подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей
специалистов).

•    Продвижение на вышестоящую должность
«изнутри».

•    Сочетание  продвижения  с  ротацией в  рамках
подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руково­дителей
и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены
требования к занимающему должность. Толь­ко в этом случае характеристики
кандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руко­водителей
и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

•    Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный
компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное
представление о том, какие качества и квалификации являются действительно
необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь

•    Необходимо проводить четкое различие между навыками,
которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые
допустимо приобрести уже после поступления. Не  следует  вводить  без
необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении
должностей, на которые мало претендентов.

•    Повышенные требования к «текущей»
квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу
претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

•    Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть
равноценными для выполнения должностных обязанностей.

•    Четкое  определение требований  к должности  снимает
неизбежность субъективизма оценок.

•    Чем большее число  (в разумных пределах) кандидатов
рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных
результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем  вероятнее  серьезный
компромисс  по  ряду  важных характеристик.

•    При    определении    квалификационных    требований
к занимающему  должность,   входящую  в  команду,   можно попытаться
компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные
профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав
соответствующие дополнительные  требования   к  кандидату.   Исследования
указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов
трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые
кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалифика­ции
и «минимальные требования» к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограни­чения,
определяющие возможность участия в конкурсе на замеще­ние должности. Например,
по должности управляющего произ­водством могут быть установлены требования
обязательного инже­нерного образования в четырехгодичном колледже или универси­тете,
стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в
качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объяв­лений.
Основное внимание в них обращается на соответствие об­разовательной и
практической подготовки характеру должност­ных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд
уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополни­тельная
специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов
повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие
профессиональных (ученых) сте­пеней, членство в профессиональных ассоциациях и
т.п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должност­ных
квалификациях задают не только минимальный общий трудо­вой стаж, но и отдельно
формулируются требования к опыту рабо­ты в качестве линейного руководителя, или
специалиста в опреде­ленной области (в исследовательских организациях). Если
долж­ность включена в систему матричного управления, должностные квалификации
могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в
условиях двойного подчине­ния. В 80-е годы в США вновь много внимания стали
уделять навы­кам самостоятельной предпринимательской деятельности. Долж­ностные
характеристики стали содержать указания о желательнос­ти опыта
предпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимых
для нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опыт
работы в определен­ном географическом регионе, с определенными видами продук­ции,
клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по дол­жностям, имеющим
общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий
фирмы, ее хозяйственной стра­тегии и управленческой политики, места должности в
общей орга­низационной структуре.

Хотя организации сегодня серьезно работают над развитием
собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным
требованиям кандидатов. Замещение любых долж­ностей руководителей и
специалистов следует производить на кон­курентной основе, то есть рассмотрением
нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно
иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной
информации о возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность
или при переводе на другую. Мно­гие работники теряют эффективность при
перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного
харак­тера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с
однородными функциями на работу с функциями разно­родными; от работы,
ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными
внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от
долж­ности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек
осуществляет контрольные функции, на должность рас­порядительскую — все эти
перемещения предполагают критичес­кие изменения, которые ослабляют ценность
итогов оценки деятель­ности как показателя будущих успехов.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ