ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:
.
Правила разработки эффективной системы материального
стимулирования:
1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько
обдумайте свои цели.
2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены
количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень
производительности, как оценивать вклад отдельных работников.
3. Старайтесь максимально децентрализовать систему
стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право
самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
4. Отделите систему стимулирования от базовой
зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами,
чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.
5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы.
Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или
изменениях в производственной программе система может быть изменена или
прекращена.
Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального
стимулирования:
1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше
говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с
системой?
2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли
работник объяснить , как работает система, что им следует сделать, чтобы
получить премию (бонус)?
3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в
организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии,
чем до внедрения системы?
4. Позволяет ли система увязывать выплаты с
конкретными результатами?
Начала ли компания лучше работать после введения системы?
Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря
системе (хотя бы частично)?
Стратификация системы материального стимулирования
Если в организации разработаны различные системы оплаты
труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает вероятность
того, что среди различных групп работников будет формироваться различное
отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь
связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и
какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый
работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации.
В США практически во всех организациях существуют различия в
системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должности
на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с
принятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают под
юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повременной
зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с
этими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учет
рабочего времени и происходит формирование фонда заработной платы. Руководящие
же работники получают жалование (оклад).
Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам
низших звеньев выплачивается почасовая заработная плата, было принято в 30-е
годы, чтобы защитить эту категорию трудящихся от эксплуатации со стороны
управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к
неожиданным результатам в формировании у менеджера представления о том, как
его подчиненные относятся к организации, в которой Они работают. Он может
повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работников
низовых звеньев и изменить их отношение к работе.
Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгладить
законодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящими
работниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на
получение окладов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработную
плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад.
Тем не менее, имеется прослойка работников самого низшего звена, для которых
остается в силе система почасовой оплаты труда. Подобная система оплаты труда
уже в течении десяти лет применяется в таких крупных компаниях, как IВМ и
Gillete. Сравнительно недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной
промышленности способствовал принятию новой системы на всех ведущих
автомобилестроительных фирмах США.
Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между
отдельными группами работников, она, по крайней мере, способствует
предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей
ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой подход к делу
позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей
компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда,
основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего
подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить
степень доверия к компании.
Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты
труда и поощрений, разработанная компанией. Многие ведущие компании, имеющие
такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда,
построенную на окладах.
Кроме того, различия в системах материального стимулирования
могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода,
получаемого высокооплачиваемыми категориями работников.
Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном •
стимулировании
Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения оплатой
труда у работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате
различных групп работников с сопоставимыми условиями труда.
Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут
оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые специалисты будут предпочитать
работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и
затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно высоки.
Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной
плате и системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими
звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что
само по себе является делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководящим
и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей
«свободную оплату» в спорте, приводит к самоориентации специалистов
только на карьеру и повышение собственной зарплаты.
Некоторые компании, как например IВМ, придают большое значение
системе компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных выплат не
гарантирует закрепления на фирме лучших работников. Для того, чтобы удержать
их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это
различие в оплате должно быть значительным.
В то же время, среди возможных последствий неравенства во
внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников,
снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе.
Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам,
которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации.
Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать
золотую середину в вопросах эффективности материального стимулирования как
такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих
сотрудников. Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и
внутренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в
свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция
достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за
управление ЧР в рамках организации, оказываются в положении, которое обязывает
их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность
контролировать стратегическую линию развития компании. Они настаивают на
разумном сочетании морального и материального стимулирования лучших
работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по
их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем
же работникам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой
проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения
конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию.
.