Д. Системы премирования. Гибкие системы участия. :: vuzlib.su

Д. Системы премирования. Гибкие системы участия. :: vuzlib.su

170
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.

.

Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.

Хотя премиальные системы материального стимулирования не
носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в
нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда
способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению
индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участия
позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет
реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотя
одновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готов
разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования
работников с помощью премий являются:

•    достижение высоких количественных результатов работы
(объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

•    эффективное использование оборудования (отсутствие его
простоев   и   поломок,    высокая   производительность, своевременный и
качественный ремонт);

•    высокое качество работы (сокращение числа рекламаций,
потерь от  брака  и  переделок,   повышение надежности,  улучшение
потребительских свойств продукции);

•    экономное расходование ресурсов (материальных,
трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать
тщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении
системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и
увеличение массы прибы­ли. В ходе подготовки системы определяются круг
премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, по­рядок
их учета и оценки, размеры премий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемы
материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах,
как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы
премирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном
положении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда
необходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С целью
стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие
мероприятия:

•    привлечение временного персонала в периоды циклического
подъема;

•    перемещения персонала внутри компании;

•    переквалификация   работников   и   обучение   их
новым специальностям;

•    сокращение рабочей недели в периоды ухудшения
конъюнктуры;

•  внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.
Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной заня­тости каждому
работнику автоматически. Основная их задача — сохранить необходимое число
наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желание постоянно
повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых
при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы
премирования могут быть однофакторными, много­факторными и
«всефакторными».

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по
результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить
так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение
заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В
Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение
может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае
фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например,
полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8%
тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем
является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или
ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по
результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем
оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта,
устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному
показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом,
ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от
какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы
наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих
экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили
название «всефакторных». В качестве синтетического фак­тора
премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение
стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния
могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то «всефакторные»
системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации
(подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне
системы коллективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих
страницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуется
принцип «участия работников в результатах хозяйственной деятель­ности
фирмы», под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с
целью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства,
улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.  

В связи с распространением коллективных форм организации
труда, широким внедрением «участия трудящихся в управлении»,
изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают
коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В
американской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единым
тер­мином — «гейншеринг», хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифические
названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение
заинтересованности работников в результатах деятельности организации,
применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой
системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к
ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских
компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми
темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских
фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го
премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность
в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы
большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по
оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствует почти на 1
тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам
работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается
распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения
доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против
нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в
объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фак­тический
объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату
оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует
премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании
и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников,
которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются
в резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те
периоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукции
превышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за
прошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства,
идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между
работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е.
заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем
коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников
организации к поиску путей повышения производитель­ности труда,
совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и
ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание
смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматрива­ются
предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемого изменения
необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном
случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение
чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера,
суть которой заключается в определении нормативного коэф­фициента
условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат,
как материальных, так и трудо­вых. В качестве критерия производительности труда
используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на
рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике
отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции
за счет роста производи­тельности труда. Распределение экономии зарплаты,
полученной от роста производительности труда, осуществляется между работ­никами
организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в
равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентация
на сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию
инициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращению
потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем
кол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%,
а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на,
так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся
вне непосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторам
относятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на
готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных
процессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства.
Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой
диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов
к созданию плана «Импрошейр». Его принципиальное отличие от систем
Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда
является единица трудоемкости каж­дого вида выпускаемой продукции. По сути
дела, показателем пре­мирования, определяющим размер премии, является снижение
про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нор­мативной
величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой
отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана
является контролируемая сменная выработка.

«Участие в прибылях»

В системе материального стимулирования, применяемой за
рубежом, все более широкое распространение получают различ­ные формы участия в
прибылях или «в успехе предприятия».

В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств­ляют
с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности,
внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимся соответствующих
выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы
коллектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования есть суще­ственное
различие.

В системах коллективного премирования начисление премий
персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связан­ные с
результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за
рост производительности, снижение из­держек и т.п. Источником премирования
является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия,
получае­мая благодаря снижению издержек производства. В системах уча­стия в
прибылях вознаграждение работникам начисляется за ре­зультаты как
производственной, так и коммерческой деятельнос­ти. Источником вознаграждения
является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не
только от произ­водственных показателей персонала, но и от общих результатов
деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнк­туры рынка,
уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со­здании
атмосферы приобщения работников к интересам своих ком­паний, улучшении
социально-психологического климата на произ­водстве, снижении напряженности в
трудовых отношениях. По мне­нию специалистов, системы участия в прибылях
оказывают положи­тельное влияние на уровень производительности труда. Так,
иссле­дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском
университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы,
где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы,
не вводившие эти систе­мы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к учас­тию
в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку
государства, выражающуюся в соответству­ющей системе законодательного
регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон «О
содействии созданию собственности у рабочих и служащих», а в 1983 г. —
«О долевом участии в капитале», расширивший возможности участия
работников в прибылях.

Во Франции в 1967 г. был принят закон «Об участии
рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий», по которому
системы участия стали обязательными для всех частных предприя­тий с числом
работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий
коллективно-договорное регули­рование на системы участия в прибылях, включая
установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок
информирования персонала об экономическом и финансовом по­ложении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон «О системах
фи­нансового участия работников предприятий», предусматривавший для
кадровых работников предприятий возможность стать владель­цами так называемого
«доверительного фонда», который форми­руется из прибыли, не
облагаемой налогами.

В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но
сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны.
Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от
наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные
годы число фирм, при­менявших системы участия в прибылях, продолжало расти.
Этому способствовало принятие в 1974 г. закона «О программах переда­чи
акционерной собственности рабочим и служащим», предусмат­ривавшего значительные
налоговые льготы компаниям, применяв­шим эти программы.

Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру­ются
в США законом «О гарантированных доходах пенсионеров», «Сводом
законов о внутренних доходах». Эти документы поощря­ют предпринимателей
создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.

Системы участия в прибылях можно различать по способам ус­тановления
распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей
«участия» работников в прибыли, требова­ниям к работникам для участия
в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем учас­тия
в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США
в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на
средних и крупных час­тных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам
можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) — участники
систем отсроченных выплат, при которых распределяе­мые между персоналом доходы
зачисляются на депозит предпри­ятия, с условием, что они не могут быть изъяты
наличными до выхо­да работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях
даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предпола­гающих наличные
выплаты всей причитающейся работникам при­были, а около 13% — в смешанных
системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на
депозит пред­приятия оставшейся суммы.

Предприниматели используют различные методы определения
размера прибыли, подлежащей распределению между персона­лом, участвующим в
системе. Как свидетельствуют материалы вы­шеназванного обследования, в
системах, не имевших заранее уста­новленной формулы или методики определения
части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персо­нала.
Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается
Советом директоров и не гарантирован в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с зара­нее
установленным механизмом (фиксированной формулой) рас­пределения прибыли. В
одних компаниях для распределения уста­навливается фиксированный процент
прибыли, в других — этот про­цент меняется (скользящий процент) в зависимости
от изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в способах распределения части
прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы уча­стия
предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате
работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует
доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участни­ков
системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы
персонала и стажа работы в компании обычно используется бал­льная система. В
этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за
каждую тысячу долларов зара­ботной платы. Отчисления работникам определяются
отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех
участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность
систем премирования, является размер вознаграждения. Чем бли­же доля
вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты
деятельности компании. Например, в «Моторо­ле», где 90% работников
охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовой годовой
зарплаты. На предприя­тиях этой компании уровень брака снизился на две трети,
резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипро­изводственных
запасах, прирост производительности труда на мно­гих участках составил 20 —
30%. Однако на большинстве пред­приятий процент вознаграждения значительно
меньше.

Социальные выплаты и льготы

Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо пря­мого
материального поощрения, играют важную роль в стимулиро­вании трудовой
активности персонала в зарубежной практике уп­равления. Примером социальной
активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное
рабочее время (еже­годные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторые
виды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пен­сии по
старости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оп­лата компанией
всевозможных услуг персоналу; питание в кафе­териях и др.

По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплаты
перестали носить временный, дополнительный характер и превра­тились в жизненно
важную потребность не только самих работни­ков, но и членов их семей. По данным
социологических обследова­ний (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого
социального плана в общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах
27%.

В последние годы находят развитие гибкие системы социальных
выплат и льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора
дотаций, предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе
такие системы образно называют «меню кафетерия», откуда работники по
своему «вкусу» могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.

На каждого работника фирма резервирует определенную де­нежную
сумму для оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах сами
работники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Это
способствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретения
дру­гих льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фир­мой.

Создание для каждого работника специального счета под соци­альные
льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на
рабочую силу. С другой стороны, «меню кафетерия» является
действительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются так
называемые банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков,
«больнич­ные» дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно
взять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом из
банка отпусков, «выкупить» какое-то количество дней в счет будущих
отпускных или взять в обмен на другие льготы.

На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в
натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех
имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ